本书重点在于从消费者（客户）需求痛点、倒推产品属性、进行定位、制定价格、推算成本及制定概念与卖点等核心难点，将理论和知识进行落地，提供整套实战性的思维、方法、技能和工具，直接带有表格及公式，一看就可以直接上手。
本书作者从一线产品人做起，在快消品开发领域摸爬滚打20年余年，带领团队培训了无数名专业技能人才，并钻研出一套可行的方法，让你破解产品创意和点子。通过这套方法，你也可以产出爆品。对于急需打造市场部的企业，或想成为产品开发高手的人来说，是个不错的选择。
市场部，很多企业也称为企划部，叫法不同而已。
有些行业把销售开发部门称作市场部，本书所指的市场部并非此市场部。
市场部是企业的灵魂部门。有一个说法是市场部与研发部才是决定企业向上发展的核心部门，因为关乎企业命脉的产品是这两个部门创造出来的。
市场部泛指进行市场调研、产品开发、产品管理、媒介宣传，为销售部提供行销服务支持（促销活动、物料等）的专业部门，如图1-1所示。
很多大企业会配备专业的人员承担这些职能，但中小企业有些困难，即便配备了市场部，也很难承担这些职能。由于配备人员的专业技能有限，成了鸡肋，导致很多职能无法实现。
这里只说产品开发方面的问题，不提市场部的其他方面。
很多企业的市场部养着一批人，说产品开发需要市场部提案来启动，市场部要深入分析消费者，可分析来分析去，套话就那些，比如定位于年轻消费群体、时尚、中高端等，配上美观的PPT。不做市场竞争分析，不做市场细分规模大小及发展潜力分析，仅用一些不疼不痒或时髦的流行词语炫耀一番、描述一番，剩下的交给研发部，有用吗？与研发部有多大关系？简单的成本加成法来定价格，也不考虑费用的支出影响，这种现象比比皆是。
几年前，我在一家上市公司工作，负责营销部门，销售额几个亿。
接手营销部门之前，有一批产品即将上市。产品开发已经完毕，包装已经定稿。我看完上市方案后告诉董事长：“产品暂停上市。”
为什么？上市方案做得非常漂亮，开始看时很震撼，时髦的词汇、前瞻的说法，相关信息也有模有样。
但深入其中，有几个避不开的核心问题没有涉及，比如
（1）市场规模有多大。
（2）本品相较竞品来说，产品怎么定位。
（3）本品有什么优势。
（4）虽然通篇描述产品类别属性比较多，但本品产品属性方面
如何设定。
（5）最可笑的是，选取的产品类别是中低端价格范畴，公司的整体加工按照出口标准，成本很高。
（6）除了上市方案，我调取产品比对测试资料，结果没有。问研发部和市场部，都说品尝过了，产品没问题，挺好吃的。
多年的职业素养，让我果断按了暂停键！
暂停后，大家都埋怨我：“老板都同意了，也品尝过了，你又何必折腾？华东市场（尤其是家乐福）急要这款产品，总监是老板的亲戚，他们也认为这款产品很不错！”
我说：“我去找董事长。我理解大家的心情，可从目前的资料来看，我不能同意生产产品。在我的字典里，产品上市是不能这么马虎的，上市要花费不菲的费用，如果不能确保出厂前有成功的把握，那是浪费老板的钱！”
既然大家都这么自信，测试一下又如何？
我直接去找董事长，董事长人很好，说：“大家都吃过了，都说不错的。”
我回答：“怎么测试的，结果到底怎么样，我不知道，也没有任何资料可追溯。我自己也尝过，感觉也不错，但如何测试很重要，一定要做竞争比对测试，不做比对测试，我不敢确保胜过竞争品牌。”
按照我说的方式展开了测试，结果让人大吃一惊，没有一个产
品的关键产品属性能够胜过竞品。
关键是公司的产品研发实力在业内也是出名的。问题出在哪里？出在市场部。他们的测试就是自己尝一尝，也不会测试的专业方法。
后来在开发产品时，别人告诉我：“研发部让我们品尝，开发产品是研发部的事，开发不出来，那是他们水平有问题。开发完产品，几个人尝一尝，如果吃着还不错，研发部给出成本，市场部算出零售价即可。”
研发部总监每次开会也说：“你来告诉我们怎么调吧，你说怎么调，我就怎么调！”市场部和研发部的对立和不配合可见一斑！
原来，他们是如此沟通的，也是如此开发产品的，这样怎么能开发出好产品？
我的回答是：“怎么调产品是研发部的专业，我不懂，听你们的。可朝哪个方向调，调到什么程度，调出什么成本的才可以，这是我的职责和专业，我说了算。”
后来，市场部与研发部分工非常明确，配合非常默契，开发出了不少好产品。
市场部与研发部，在配合上确实存在很多痛点，并且都是致命性的、专业性很强的难点。如果解决不好，产品就会陷入困境，出现重大损失。在本书，这些痛点会一一得到解决。
开始新产品开发了，都添加哪些特色呢？参照竞品和自己的技术，好不容易研发出来一件满意的样品，与市场人员一沟通：
（1）研发人员：你到底要什么产品属性（特色）？
甲：我认为颜色应该……口味应该……再添加点××原料……
乙：对，不过我认为浓稠度再调一下会更好……
丙：我认为不应该添加××原料，另外，甲说的颜色我不认可，应该是……
丁：客户说了……
研发人员一听头都大了：你们到底要什么？上次，你们还说颜色挺好，这次怎么变了？我该满足谁的要求，那么多要求，成本怎么办？
（2）研发人员：每个属性达到什么程度，谁说了算？
甲：我认为再辣一些会更好，咸度也加大。
乙：不对，我认为再减一下辣度，谁像你那么能吃辣。
丙：我赞同甲。
丁：我认为辣度还可以，应该油度减一下，酱香气不够。
研发人员：我该听谁的？
（3）什么？跟我要样品成本？我已经给财务部了，你去和他们要吧？
（4）并不是最后确定样品后计算成本，只是市场部认为这个样品还不错，要计算一下价盘，这是个重复性的动作，成本不合适，样品也不能通过。
市场部：成本多少？你要说一下，我计算一下，这次的样品可不可以？否则零售价不合适，也不可以上市。
研发人员：我只有原辅料成本，人工、包材、分摊我哪里知道？成本核算是财务部的事儿。
财务部：你不能总跟我要啊？研发部还没给我配方和成本呢？你先去催他呀！（或者：也不能任何工作拿过来我就给你核吧？即便我算好了，还得领导审吧？领导不审我也不能给你啊，怎么也得好几天吧。）
（5）什么，样品的成本又高了？到底我给你多少成本才行？你给我个数啊？
市场部：这次的样品虽然还可以，但成本高了，没法卖。再下调一下。
研发部：怎么调啊？一调不就变配方了吗？折腾了这么多次，好不容易确定样品，再来一轮吗？
（6）样品的特色，为什么要求全超过？
市场部：调这个特色，那个也要调，不能落下。
研发部：为什么？不考虑成本啊？
（1）让我提前定出产品的特色要求，我又不懂技术，哪里知道？
（2）我知道要什么口味的产品，但加什么原料才能达到要求，
我怎么知道？那不是研发部的技术专业吗？我哪里知道怎么开发产品？
（研发部的问题：你认为加点什么原料好？你说都加什么原料，才能味道更鲜？加这个原料行吗？）
（3）问我要加多少量才行，我怎么知道啊？
（研发部的问题：你认为加××原料到××克，怎么样？）
（4）问我样品行不行，让我定，你们研发部不会自己尝？自己看不出来吗？我哪里知道啊？
（5）这个属性明明不好，让我决定怎么改，我怎么可以决定呢？
（6）每次给样品，能不能告诉我成本是多少，以便于我核算零售价格？能不能别间隔好长时间啊？这样一次次，什么时候是头啊？
（7）天天要我给具体的成本要求，我怎么知道各项分摊成本、包装成本，怎么去核算研发成本？
（8）零售价到底定多少合适？
（9）渠道毛利给多少？
（10）上市后，能卖多少，能不能赢过竞争产品，我怎么知道？
（11）销售人员跟我要话术、概念、卖点、具体属性用语，我怎
么可能知道？实在不行，研发部说一下吧，自己设计的产品，自己最应该知道。至于包装上的文字信息，设计师定一下或者就别加了。
在开发产品的具体工作中，一项工作往往是两个部门存在各自的分工步骤，前后穿插在一起。
如果不做明确拆分，在配合衔接上就会出现职责不清、前后顺序混乱等现象。
市场部和研发部在开发产品时，如何分工和配合才有效？
我们先来看一下产品开发部需要做的工作，先有个基本概念，再拆分成为两个部门的职责，如图1-2所示。
（1）确定产品的定位、价格定位、规格定位。
（2）推算出产品的研发成本目标值和毛利率。
（3）确定产品属性的定位、优先级及属性的比对优势，属性多还是少，明确从哪几个属性突破。
（4）确定标杆竞品。
（5）开发中，小范围测试样品是不是达到了属性要求，并给出整改方向。
（6）针对产品配料和成本，明确产品配料如何调整，哪种配料可以减，哪种配料不能减，哪种配料可以多加，确保产品价值感和属性、成本的平衡。
（7）主持大范围测试，写出测试报告。
（8）产品属性的最终确认权。
（9）制定概念、卖点、广告语、销售话术。
（10）包装样式、材质、尺寸确定权。
（11）上市的工作：申请、包装设计、协调生产、推广方案、上市后的推广工作。
（12）上市后的产品追踪、改进、毛利提升等工作还要持续进行。
按照市场部产品概念制定的部分，在概念与技术可行性之间与市场部不断互动、修改，直至开发出符合的实物产品。
（1）根据市场部的要求和提供的标杆竞品，开发出符合要求的产品属性，写出产品开发方案，并做样品。
（2）同步计算样品的成本是否符合市场部的要求。如果成本不符合市场部的要求，则样品不过关；如果符合成本要求，并比对标杆样品达到了市场部设定的属性，提供样品给市场部。
（3）计算固定成本结构，依据财务部提供的数据，初步粗估设定原辅料、包装、人工、分摊等成本提供给市场部。
（4）准备测试的产品，由市场部来确定。
（5）如市场部不通过，一定要明确属性差异方向，再进行开发。
（6）一旦市场部小范围确样通过，制作大范围测试的样品，并做测试准备安排。
（7）大范围测试通过，封样，明确产品工艺。
（8）提供市场部相关成本、工艺、原材料、产地、成分、使用量等有价值的资料和信息。
（9）确定包装的规格可行性，给出相关尺寸。
（10）确定包材材质的可行性。
（11）提供样品，便于化验室做保质期加速实验，确认保质期可行性。
（12）给出符合国家7718标准的配料、相关信息和营养标签值，用于设计标签。
（13）给出产品工艺和标准配方，协调生产部门和品管部门进行产品的生产线中试。
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