彼得·德鲁克是管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。

他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的*高荣誉。

为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军*高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。

曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。

他的著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。

管理者迫不及待地想要掌握各种管理知识，因为他们每天疲于应对层出不穷的问题与需要。《管理：使命、责任、实践》这三本书试图帮助人们透彻思考政策、原则以及实践，以求实现管理使命。

管理是使命，是一门学科，也是一门关于人的学问。《管理：使命、责任、实践》把管理者视为具有品格尊严意义上的“人”（person），然后聚焦于人的作为及成就，并试图把人与使命整合起来。

管理是工作，是现代社会的特种工作。作为一项工作，管理拥有自己独特的技能、工具以及技术。《管理：使命、责任、实践》将深入细致地探讨这些内容。

管理者总是众人的榜样，他的所作所为至关重要。这一点只有教师才可与之相媲美，因为管理者与教师一样，都拥有如下两种特质：一是技能与表现，二是个性、榜样与人格尊严。因此，《管理：使命、责任、实践》将同等强调管理者的使命与管理者的品德。

《管理：使命、责任、实践》围绕企业绩效、服务机构的绩效、有生产力的工作和有成就的工作者、社会影响力和社会责任感、管理者的工作与职务、管理的技能与组织、高管层的任务与组织、战略与结构等，提供一套指引管理者实践的条理化 “认知体系”。

本书是管理研究中具有划时代意义的里程碑。其中涵盖的内容，对所有管理人员都至关重要，不管他所从事的工作属于哪个职能领域，也不管他所服务的企业是什么规模的组织。

——Choice杂志

　　《管理：使命、责任、实践（责任篇）》：
　　高管层中的团队协作
　　高管团队必须满足严格的要求，才能具有成效。高管团队不是一个简单的结构。它不会因为高管成员之间的彼此喜欢就可顺利开展工作。事实上，高管成员之间是否互相喜欢，与实际工作的开展与完成并无关系。无论成员之间的私交如何，高管团队都必须发挥其职能。第一，承担特定领域主要责任的人，就应该实际拥有最后决定权。要让高管层发挥职能，高管团队必须要求任何成员不能恳求另一成员代替履行决策。每个高管成员必须都拥有高管层的全部权力。如果背离了这个原则，并容许某一成员向另一成员诉求某事，高管团队就会形成玩弄权术的作风。这会逐渐破坏整个高管团队的权威。
　　第二，任何成员不得制定非自己主要负责领域的事务的决策。如果遇到这类领域的事务，他应该把这事务转交给相关主要责任的同事。实际上，对于那些不是自己主要负责的事务，最好不要公开发表意见，对高管团队的成员来说，这是最明智的防范措施。
　　斯隆无疑是通用汽车公司的首脑，在公司总管理机构中，他也享有道德权威。然而，斯隆经常这样说，“我想这事，你最好与布朗先生或布拉德利先生或威尔逊先生商量一下，”这些人都是当时（20世纪40年代末）他的高管团队同事，“我对他们的决定很感兴趣，也许你会告诉我他们的决定是什么。”当请示者离开后——请示者通常是公司中的高级主管——斯隆有时会私下打电话请布朗先生前来办公室商量这件事。斯隆通常会对具有明确立场的事情据理力争，但对于那些不是自己直接负责的事务，他会约束自己不在高管团队之外发表意见。
　　第三，高管团队成员无须互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相搅扰。在公众场合，也就是当他们走出高管层的会议室之后，他们不应该互相论断，不应该互相指责，不应该互相贬低诋毁，甚至最好不要互相吹捧。贯彻这项规则是高管团队领导者的责任，他最好能够严格地贯彻执行。作为高管层的成员，即便是“最喜怒无常的人”（即最散漫无纪的人），也决不容许在公众场合对任何其他成员提出批评、表达不喜欢，或者蔑视他人。
　　第四，高管团队不是一个“委员会”，而是一个“团队”。既然是一个团队，那就需要一个“队长”。团队队长不是“老板”，而是“领导者”。
　　决定团队队长角色的方法有多种。
　　从传统上讲，杜邦公司的总裁只有一票的投票权，他主要依靠道德威望来领导企业。新泽西标准石油公司的董事长传统上并没有这项法定权力，多年来，需要投票表决事项时，必须一致同意才能通过。从法定权力的角度来看，通用汽车公司的斯隆享有超出高管团队同事的权力，但他几乎从来没有动用过此权力。他总是在确认自己明了高管团队每位同事的立场，以及每位同事都充分了解董事长与总裁的立场之后才制定决策。在其他高管团队中，队长拥有最后决定权，或者至少拥有否决权。然而，在一些企业的高管团队中，队长的主要角色就是指定团队成员；在特殊情况下，队长负责做最后决策，再由全体团队成员认同接受。
　　然而，无论如何必须有一个队长。在极端危机时刻，队长必须心甘情愿而且有能力，还需有法定权力去勇于担当所有责任。在一般危险时刻，则需要有统一的指挥。
　　第五，高管层期望高管成员能在指派的职责范围内制定决策，但某些特定决策应该“保留”给高管团队来制定，至少要在团队成员共同讨论后制定决策。至于领域或所属范围等问题，高管团队最好能够事先加以细致考虑。
　　界定“我们的事业是什么”“我们的事业应该是什么”等问题，显然就属于这个范围。
　　……

目录

出版说明

推荐序一（邵明路）

推荐序二（赵曙明）

推荐序三（珍妮·达罗克）

译者序

德鲁克自序（1985年）

德鲁克自序（1973年）

致谢

下篇　高管层：使命、组织、战略

第49章　格奥尔格·西门子与德意志银行  / 2

第八部分　　高管层的任务与组织

第50章　高管层的任务  / 11

第51章　高管层的结构  / 20

第52章　组织的需要：有效的董事会  / 31

第九部分　　高管层的战略与结构

第53章　论企业的适当规模  / 47

第54章　小型、中型、大型企业的管理  / 54

第55章　论企业的不适当规模  / 80

第56章　多样化经营的多重压力  / 99

第57章　由“多样”构建“合一”  / 118

第58章　管理好企业的多样性  / 140

第59章　论“跨国公司”  / 162

第60章　管理好企业的成长  / 207

第61章　创新型组织  / 228

结语　管理之正当性  / 256

参考书目  / 262

附录　应该期待怎样的成果—MBO使用说明  / 270