精益管理源于精益生产，精益生产是日本丰田汽车公司的生产组织管理方式，被认为是适合现代制造企业的生产管理方式。经过多年发展之后，精益管理已经由最初在生产系统的成功实践逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法上升为战略管理理念。精益管理的核心内容就是降本增效，通过降低成本、提高质量、加快流程速度、改善资本投入等，努力消除浪费，为客户提供满意产品和服务。
本书结合中国智能制造的大环境和工业发达国家的形势，把智能制造和精益管理融为一体，基于智能制造探究精益管理的核心和本质，以及在精益管理的指导下，企业如何做好精益管理。
精益是企业全体员工一起进行的一场旨在提升企业综合能力的“修炼”，修炼的
“道场”就是企业现场，修炼的对象是企业中的人、事、流程、制度、设备、系统等全部生产资源和生产活动。考虑到精益管理的整体性和系统性，我们统一将精益相关工作称为“精益管理”。
2.1 精益生产与精益管理
2.1.1 概念解析
1. 精益生产
精益生产（Lean Production），简称“精益”，是源自丰田生产方式的一种管理哲学，是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性，通过“彻底消除浪费”来达到这一目标的新型生产方式。精，就是使用最少的资源（人力、物料、时间等）；益，就是产生最大的效益（企业效益、员工效益、社会效益等）。
精益生产是通过企业管理模式、商业模式以及生产方式等方面的变革，使生产系统能快速适应不断变化的市场环境和用户需求，并通过精简生产过程中一切不创造价值的活动和物品，最大可能减少浪费，最终达到创造最大价值和输出最好结果的一种生产管理方式。众多知名制造企业和著名大学教授对丰田生产方式的深入研究和应用推进，进一步促进了精益生产理论的发展，并由之产生了先进的生产管理体系。精益生产方式更加关注产品生命周期管理，包括产品概念设计、产品研发、生产线优化、工作台设计以及作业方法的改进等，通过生产计划管理、流程再造、供应链协同优化、库存控制、人力资源管理和设备资源管理等方式，逐渐优化成本管理、质量管理、营销管理和客户服务管理。
精益生产的实质是管理模式和管理过程的不断优化。一是流程型组织的建立，对组织进行扁平化改革，精简管理层级和管理人员的数量，减少不直接创造价值的人员比重；二是推行均衡排产和柔性生产，追求零库存；三是建立全生产过程的质量保证体系，追求零不良；四是减少和降低所有管理、生产活动的浪费，追求零浪费；五是最终实现拉动式准时化生产方式。
2. 精益管理
精益运营（Lean Operations）是由企业最高层主导的为了实现业绩目标而有意识开展的一种持久的运营变革，通过对员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。精益管理（Lean Management）是企业开展精益运营变革的管理体系，将精益思维植入每位员工心中并在企业的各项活动中运用，是一种管理的提升和运营的改善。
关于精益管理的概念经常出现两个认识误区，这就关乎精益管理的“是”与“非”的问题，也就是“是什么”和“不是什么”的问题。
精益管理是过程，不是结果。例如，我们在丰田看到的良好的现场、优秀的业绩，达到这个结果的过程才是精益管理。再如，某公司生产效率提升30%，这是精益管理的阶段性成果，获得这个成果的过程中做出的经营管理活动是精益管理。
精益管理是信仰，不是工具。很多人认为精益管理就是拉动式生产、单件流、看板管理、5S、IE（Industrial Engineering，工业工程）、QC（Quality Control，质量管理）、六西格玛（6 Sigma）等工具和方法。这个观点是不对的，所有这些生产方式、工具、方法都只是在精益管理过程中用来提高生产效率的手段或分析某一类特定问题的工具，是精益管理的战法层次。精益管理是一种体系化的管理模式，是一种精神，一种思维，一种信仰，是相信永远存在更好办法的信念。在这种信仰下，不管公司现在做得多出色，现在的做法一定不是最好的，要敢于突破现状，挑战新目标，寻找新方法，通过永不停止的改善获得越来越好的结果，达成更高的目标。
精益管理不是某个人、某个部门的事情，而是公司每位员工的事情。某一环节的精益管理往往无法奏效，只有全公司一起上阵，一个一个地解决生产过程中的瓶颈问题，实现整个团队的整体提高，才能够实现精益管理的目标。
精益管理需要马上开始，不需要满足条件。我们在管理咨询的过程中发现，许多企业管理者认为推行精益管理需要满足某些条件，比如，等公司管理基础完善之后再做精益管理，等公司人才队伍完备之后再推行精益管理，等公司流动资金充足之后再开始精益管理，这些观点是完全错误的。精益管理的目的是什么？就是要改善管理基础，提升人才队伍，提高工作效率，降本增效，使流动资金充足。一句话，公司现状越不好，越要尽早推行精益管理。销售部门应该立即想方设法缩短客户订单处理时间；采购部门应该马上采取行动加快物料供应；制造部门应该赶紧想办法持续提高设备、工艺、品质的可靠性和稳定性，缩短生产周期，总之，全公司各部门都要联合行动起来。
2.1.2 精益管理的核心思想
1. 产品由客户决定
产品价值是由产品价值结构集中体现的，包括产品价值的要素构成（含客户得到的利益和需要付出的成本等）、各要素的比例关系和价值实现的过程。通俗地讲，产品价值结构一是要确定企业的某一种产品可以让客户获得哪些具体利益以及各种利益的具体数量；二是要确定客户获得该产品需要付出哪些成本以及各项成本的具体数量；三是要确定各种利益和成本之间存在什么样的关系和比例；四是要确定利益的获得与成本的付出是按照什么样的流程来实现的。例如，销售同一型号的汽车，A、B两家经销商的销售价格相同，但是付款方式不同，A公司只能现款现货，B公司可以分期付款，也就是说，客户获得的利益是一样的，但是其支出有所不同，支出的流程也不相同，那么这两家经销商的产品价值结构就不同。
随着人类社会的进步和科学技术的发展，社会生产力快速提高，在产品和服务方面出现了两个倾向：一是人才的普遍素质越来越高、信息获得成本越来越低、技术越
来越先进、管理越来越成熟，多样化的产品层出不穷，人类能够生产的物质极大丰富，“只有想不到，没有做不到”，企业已经具有了满足客户多样化需求的社会条件；二是以此为基础，随着人们生活水平的提高，精神生活逐渐占据了相当的地位，人们对物质的需求呈现出更加突出的个性化特点，这就直接产生了产品价值多样化的结果，客户的强势购买力也直接影响产品价值结构的实现。
在此情况下，企业竞争的焦点是如何更好地满足客户个性化的需求，将工业社会的规模优势和信息社会的低成本优势充分融合利用。“客户价值”的概念日益受到企业的重视，“以客户为中心”的思维日渐受到企业的重视，市场环境的改变正逐渐把客户推向决定产品价值结构的地位。“钱是赚出来的，不是省出来的”，这个观念被彻底颠覆。信息透明度越来越高，产品的价格也越来越接近其真实价值，利润空间被急剧压缩，社会供销逐渐趋于理性。2020年年初突如其来的新冠肺炎疫情，更是充分证明了这一点，那些在新冠肺炎疫情下能够存活并发展的企业的利润无一不是“省出来”的。在当下特殊的经济环境下，省钱就是赚钱。所以，“降本增效”这个并不时尚也不新鲜的概念正在成为很多企业活下去甚至长远发展的基础理念，这就是精益管理。精益管理的出发点是产品价值结构的合理性，即高性价比，在价值结构由最终客户决定的形势下，传统大规模生产的低成本策略被迫向定制化、小批量的低成本策略转变，更加凸显精益管理的重要性。
2. 生产由客户拉动
传统的生产方式都是推动式生产，以产定销，以产品研发和升级换代推动客户的需求，以营销作为主要的手段，让客户逐渐接受企业的理念和产品表达。在工厂内，生产计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，确定产品及所有零部件的投入产出计划，按计划发出生产和采购的指令；采购部门按收到的计划采购所需原材料、设备和工器具，然后推送给各个生产车间；各车间按照接收的生产计划排产，并将生产完成的零部件推送到下一道工序或下游生产车间；最终将产品交给销售部，由其将产品推销给客户。整个过程都是由前工序向后工序推动，根本无视下一道工序和下游生产车间的需求如何。物流和信息流的分离，沟通成本的高涨，沟通效率的低下，导致了库存高企、浪费严重、管理费用居高不下、客户满意度低等结果。
拉动式生产的核心就是生产由客户和市场决定，生产什么、生产多少、质量如何完全交给客户去选择和设计，从市场需求出发，由客户需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件的加工。工厂内部同样是“以客户为中心”，后工序是前工序的客户，下游车间是上游车间的客户，在客户提出需求之前，任何工序均不生产产品或提供服务。每道工序、每个车间都按照客户提出的需求进行生产活动或服务活动，同时向前一道工序或上游车间提出需求计划，并以此类推。在该生产方式下，物流和信息流完美结合在一起，整个过程相当于由后工序拉动前工序。
拉动式生产方式可以真正实现按需生产，由客户需求拉动整个生产过程，而不把产品硬推给原本就不需要的客户。如果每道工序都直接按照客户（市场客户或后道
工序）的实际要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，从而设计、生产出客户真正需要的产品，就会消除产品高库存、零部件积压的情况，甚至不再需要销售预测、生产计划预测等管理工作，大大降低管理和生产中的浪费现象，客户的需求也会变得更加稳定，实现了产品设计、生产、物流、信息流的精益化结果。
3. 生产实现单件流动
在传统的制造业生产车间，产品品种较少，每种产品的生产数量较多，采用的是批量生产的模式，周期性批量重复生产某几种产品。制品批量在各车间加工，并按工艺流程批量推送给后道工序和下游车间。这就是批量移动，批量移动是推动式生产的产物。在拉动式生产中，成批移动已经无法适应根据客户需求进行定制化柔性生产的需
要，由此诞生了单件流动。
单件流动就是在制品一件一件地按照工艺流程在各个工序间连续移动。首先按照工艺流程将作业场地、工作台、作业设备等合理配置，按照工作量大小和相互连续的关系将工艺流程划分为几个工段。其次零部件和在制品都不再批量移动，一是在某工段内部，生产用的零部件在各个上下游工序间一件一件地加工和移动，每个工序最多只有一个在制品或成品；二是在工段之间，同样是在制品或产品一件一件地从上游工段移动到下游工段。
在单件流动中，每个工段有序地连接在一起，工段中的各工序也衔接在一起，前工序完成的在制品可立即“流动”到下一工序继续加工，前工段完成的同样立即流动到下一工段。整个生产过程不会产生库存和积压，任何工段和工序之间几乎没有搬运距离，不会有多余的物品移动与储存，因此在制品数量可大幅度降低，生产空间的需求也随之减少。不良品一旦出现，可立即被发现，且可很容易确认该不良品产生于哪一台机器或由哪一个操作员生产，由此大大降低了不良品的比例。更重要的是，生产、周期大幅度缩短，工作能更快、更有效地完成。该生产方式更好地满足了市场多变的需求，同时满足了精益管理“降本增效”的需求。
4. 消除价值链上的浪费
某天，大野耐一（丰田生产方式的创始人）认真观察了现场工作的作业员，对他们说：“我可以请求你们，每天至少做一个小时有价值的工作吗？”作业员认为他们已经很卖力地工作了一整天，因此对这句话很愤怒。然而，大野耐一的真正意思是“你们每天至少做了一个小时有附加价值的工作吗？”他知道作业员大部分的时间，只是在现场走动，没有增加任何价值。那些没有任何附加价值的作业，大野耐一称为浪费。
精益管理是个全局的体系化的工作，必须跳出单个企业去关注整个产业价值链，去分析生产某个特定产品所必需的全部产业活动，包括从产品概念构思到实际交付给客户过程中的全部活动。产业价值链是从原材料到完成满足客户需求的产品所涉及的全部企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条逐渐增值的价值链，所有相关企业既给产品增加了价值，同时也给自己带来收益。所以，企业在做好内部消除浪费的工作之外，要共同思考与价值链上各企业的衔接与信息沟通，并最终形成全价值链的精益管理。
第1 章 智能制造与精益管理 1
1.1 工业革命 2
1.1.1 第一次工业革命，工业1.0，蒸汽时代 2
1.1.2 第二次工业革命，工业2.0，电气时代 3
1.1.3 第三次工业革命，工业3.0，自动化、信息化、数字化时代 4
1.1.4 第四次工业革命，工业4.0，智能化时代 4
1.2 德国工业4.0 5
1.2.1 德国工业4.0的一个网络和两大主题 6
1.2.2 德国工业4.0的三项集成 8
1.2.3 德国工业4.0的五大愿景 10
1.3 美国工业互联网 12
1.3.1 工业互联网的三大要素 12
1.3.2 工业互联网的三大核心体系 13
1.3.3 工业互联网的平台架构 15
1.3.4 工业互联网的五大特点 17
1.4 中国制造2025 18
1.5 智能制造的全面解读 21
1.5.1 智能制造（人机一体化智能系统） 21
1.5.2 工业物联网 25
1.5.3 智能制造VS德国工业4.0VS美国工业互联网VS中国
制造2025 27
1.6 智能制造下的精益管理 30
1.6.1 智能化和精益化相关概念解析 30 1.6.2 精益管理和智能制造的关系 32
第2 章 精益基础 35
2.1 精益生产与精益管理 36
2.1.1 概念解析 36
2.1.2 精益管理的核心思想 37
2.2 转变精益思维，突破管理瓶颈 40
2.2.1 更加关注企业效益，认识精益管理的必要性 40
2.2.2 更加关注员工成长，打造精益思维基础 41
2.2.3 更加关注预防管理，打造精益思维导向 43
2.2.4 更加关注库存浪费，挖掘精益思维深度 46
2.2.5 更加关注“小事”，实现精益循环上升 47
2.2.6 精益管理的一个核心：高层挂帅 48
2.3 精益管理的两条主线：精益文化引领与价值流引领 50
2.3.1 第一条主线：用精益文化引领精益管理工作 50
2.3.2 第二条主线：用价值流引领精益运营工作 55
2.4 精益管理的三大目标 61
2.4.1 第一目标：消除生产中的七大浪费 63
2.4.2 第二目标：避开管理中的七大深坑 68
2.4.3 第三目标：剑指生产“七个零” 75
2.5 精益管理的实现路径 76
第3 章 精益管理体系：流程型组织建设 79
3.1 揭开流程型组织的面纱 80
3.2 流程型组织架构 82
3.3 流程型组织的五略模型 84 3.4 流程型组织的实现路径 87
3.5 流程的设计 91
3.5.1 流程设计的三大原则 91
3.5.2 流程架构体系设计 92
3.5.3 流程的设计思路 93
3.6 精准操作，正确识别核心流程 96
3.6.1 核心流程及核心关注要素 97
3.6.2 核心流程与执行力 98
3.6.3 核心流程的识别与界定 98
3.7 流程型组织的持续改善 100
第4 章 精益生产的三大步骤 103
4.1 第一步：用精益生产工具构建业务流 104
4.1.1 用均衡排产实现生产计划的平衡 104
4.1.2 用单件流提高生产效率 108
4.1.3 用看板管理控制生产过程 112
4.1.4 用拉动式生产实现生产同步化 116
4.2 第二步：用精益运营工具强化业务管理 121
4.2.1 用5S强化现场管理 121
4.2.2 用目视化管理推进5S的标准化 130
4.2.3 用现场观察深化目视化管理 133
4.2.4 用标准化作业提高作业效率 136
4.2.5 用快速换模减少生产等待时间 140
4.2.6 用全面生产维护打造精益生产管理体系 145
4.3 第三步：用精益管理工具实现持续改善 151
4.3.1 用全面质量管理（TQM）打造系统性精益管理 152 4.3.2 用PDCA实现全面质量管理的循环改善 159
4.3.3 用八何分析法（6W2H）和5WHY找到问题根因 164
4.3.4 用“七种武器”助力TQM进行系统分析 168
第5 章 精益管理的四大项目打造 181
5.1 建设实践性的培训体系 182
5.1.1 企业培训的必要性 182
5.1.2 培训体系 183
5.1.3 培训体系建设的原则 185
5.1.4 培训需求分析 187
5.1.5 培训计划的制订步骤 196
5.1.6 培训效果评估 201
5.1.7 课程体系的设计 204
5.1.8 精益管理下的企业培训基地 210
5.2 实施有效的对标管理 218
5.2.1 为什么：企业的对标动力 218
5.2.2 和谁对：企业的对标对象 219
5.2.3 对什么：企业的对标内容 220
5.2.4 怎么对：企业的对标管理 221
5.2.5 怎么改：对标后企业变革 222
5.3 用岗位创新形成不断提升的动力 224
5.3.1 从一个邮差说起 224
5.3.2 创新的形式 225
5.3.3 岗位创新的关键思维 227
5.3.4 岗位创新的实施步骤 231 5.4 推进价值流专项改善：精益大项目管理 235
5.4.1 精益大项目核心思维 235
5.4.2 大项目的课题选择 238
5.4.3 大项目评价和激励管理 240
5.4.4 大项目的实施步骤 242
第6 章 精益智造的信息化战略规划 245
6.1 信息化规划基本概念 246
6.2 信息化实现路径及前置条件 248
6.3 信息化启动 250
6.3.1 确定团队与目标 250
6.3.2 信息化建设方案 254
6.4 信息化蓝图规划 256
6.4.1 信息化蓝图架构模型设计 256
6.4.2 业务架构规划 256
6.4.3 信息架构规划 258
6.4.4 应用架构规划 264
6.4.5 技术架构规划 267
6.4.6 信息化实施路径 268
6.5 建立信息编码体系 270
6.5.1 信息编码的意义和原则 271
6.5.2 信息编码体系 273
6.5.3 企业信息编码架构 276
6.5.4 信息编码工作实施路径 279
6.5.5 信息编码的信息化管理 281
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