[日]入江仁之
  I&Company日本代表，经营管理顾问，经营者。
  曾在美国思科总部担任战略部门常务董事、总经理，负责构筑全球化生态系统。之后历任外资战略管理顾问公司的日本和亚洲区代表，在普华永道负责构筑千人规模的管理顾问系统。致力于帮助客户企业通过导入以OODA循环为主的先进体制，转变为整体自律分散型的先进经营模式。主要客户包括丰田汽车、日立制作所、GE（通用电气）、NTT等日美各行业的代表性企业。

《OODA工作法》是一本帮助靠创新驱动的企业提升效率的工作法图书。
  《赋能》《腾讯传》都是在深度解读OODA循环。本书列举了各类公司容易出现的十二种症状，并通过OODA循环这种被美军和硅谷广泛采用的工作模式，给出解决方法。OODA工作法由美国空军上校伯伊德发明，也就是观察、判断、决策、行动，并不断循环。这个方法可以帮助问题百出、停滞不前的企业转变为能马上决策的、能赚钱的组织。

利用“VUCA”框架使模糊且不确定的世界“可视化”
  当我们在客户企业介绍OODA循环和“梦想愿景”的时候，优秀的员工都会纷纷表示。
  “我还是第一次听到这么适合自己的经营战略理论”。
  “原来我一直尝试的方法就是OODA循环啊”。
  而接下来他们都会提出关于PDCA的问题。
  PDCA分别是“计划（Plan）”、“执行（Do）”、“检查（Check）”、“处理（Act）”的第一个字母，意思是“制定计划并按照计划采取行动，对行动结果进行检查然后做出改善”，这也是战后日本生产技术中常见的“持续改善”的方法。
  在日本，PDCA不仅被导入了生产现场，还被应用于政府管理、企业革新、产品开发以及教育等诸多领域的各个现场之中。
  但经过实际的调查却会发现，很多组织都表示“对PDCA的具体方法不甚了解”，“感觉并没有充分地循环起来”。
  PDCA循环的前提是排除一切人为因素，准确地执行计划。收集必要的数据并进行分析，设定目标，然后对执行结果进行验证。也就是说，PDCA是对已经确立了工作方法的生产现场进行管理的工具。至于其他的现场，由于需要对包括个人想法等难以数值化的人为因素进行分析并制定计划，所以实际上并不适合导入PDCA循环。
  PDCA与OODA的不同之处在于，OODA循环能够应对意料之外的情况，而PDCA循环则是对计划之中的内容进行管理。
  我希望大家注意的是“意料之外”这个词。这个词其实经常在商业活动的现场出现，但如果从“VUCA”的角度对“意料之外”进行分析，就会发现PDCA循环所能够对应的范围十分有限。
  VUCA是“不稳定(Volatile)”、“不确定(Uncertain)”、“复杂(Complex)”、和“模糊(Ambiguous)”的首字母缩写，也是对我们现在所处的现实世界最贴切的表述。VUCA以“对当前状况的了解程度”和“对行动结果的预测精度”为轴，可以分为以下5个等级。
  等级0 稳定：Stable
  只需要沿用之前的方法或者模仿其他企业的做法即可，状况稳定的事态。
  等级1 不稳定：Volatile
  状况虽然不稳定，但用普通的方法和判断就能应对的事态。
  等级2 不确定：Uncertain
  状况不稳定的同时，行动的效果也会发生变化，无法预测的事态。
  等级3 复杂：Complex
  虽然是从未遇到过的全新事态，但可以根据之前的行动效果在一定程度上对当前行动的效果做出推测的事态。
  等级4 模糊：Ambiguous
  从未遇到过的全新事态，也完全搞不清楚因果关系。没有应对方法也不知道对策的事态。
  这其中，PDCA能够发挥效果的只有等级0（稳定：Stable）。而从等级1到等级4的“意料之外”的世界只有OODA循环才能发挥效果。面对意料之外的事态应该如何应对？应该如何适应？应该发挥怎样的领导能力？OODA循环能够帮助我们识别VUCA的等级，让我们知道应该采取怎样的行动（关于OODA循环与VUCA之间的关系，我将在第二章中进行详细的解说）。
  此外，OODA循环是从整体最优的角度出发的思考方法，而PDCA循环则是从部分最优的角度出发的思考方法，两者是相辅相成的关系。因此，只要掌握了OODA循环，自然也能了解PDCA循环。
  那么，OODA循环在实际的商业活动之中应该如何使用呢？
  其实每一个人都在使用OODA循环进行思考。OODA循环就是将人类的认知行为模式化之后总结出来的战略理论。但很多人并没有意识到自己在使用OODA循环进行思考，所以首先要明确OODA循环的思考过程，然后学习在各个思考过程之中应该怎样做出判断。这样的话，在遇到意料之外的事态时，你就能毫不犹豫地采取行动。
  以“对当前状况的了解程度”和“对行动结果的预测精度”为轴，可以将“意料之外”的世界分为4个等级。在上述框架之中不包括“稳定”的事态。

第一章 在面对意料之外的事态时最能发挥威力的OODA循环
  OODA 循环能够使以下这些“难以做出决策”的组织发生翻天覆地的变化
  OODA 循环的真正目标是“顾客的感动”　
  OODA 循环来自《孙子兵法》与《五轮书》　
  发明PDCA 循环的其实是日本人？！
  将OODA 循环与PDCA 循环并用就是“如虎添翼”
  为什么都说“日本的企业没有战略”？
  “精益创业”与“设计思考”都源自OODA 循环
 
  第二章 通过共享“世界观：VSA”使组织实现巨大的飞跃！
  与组织内的所有成员共享“世界观（VSA）”，就能使组织转变为每一个成员都能发挥领导能力的自律分散型组织
  利用直觉的力量在一瞬间做出决策　
  任何人通过锻炼都能掌握直觉力　
  “世界观（VSA）”是人类一切思考与行动的基础
  V〔梦想愿景（Vision）〕——自己和组织想要实现什么
  与“梦想愿景”无关的工作都是无用功S〔战略（Strategy）〕——根据“梦想愿景”逆推战略并共享
  A〔行动方针（Activities Directions）〕——为第一时间采取行动做准备　
  M〔心智模式与感情（Mental Models and Feelings）〕——经常对固定观念进行审视并在大脑中进行更新
  “梦想愿景（V）”是OODA 循环的大前提
  通过大型消费品生产企业C 社的事例来看“VSA+M”的创建方法
  硅谷的初创企业利用“梦想愿景”筹集资金
  只要有“梦想愿景”，没有“计划”也没关系？！
  与弓道的“正射必中”相同的“世界观（VSA）”
  过度重视绩效指标管理会对组织造成伤害—— KPI、平衡记分卡的危
  通过调整VSA 来应对意料之外的世界“VUCA”
  VUCA 中“意料之外”4 个等级的应对方法
  以“世界观（VSA）”为判断基准时OODA 循环的使用方法
 
  第三章 创建拥有强大自主性组织的“人事制度：GPDR”
  通过导入“人事制度（GPDR）”实现公平的人事考核，提高组织整体的工作积极性
  危险！这些家伙是“组织杀手”？！
  让组织崩溃的CIA 间谍手册
  实践OODA 循环与VSA 的“自主思考型组织”
  通过设定目标和共享VSA 来实现“放权”
  让员工自己利用“行动方针”和KPI 设定目标
  能够切实取得成果的“1 对1 会议”
  与“能力和技术”相比更重视对“梦想愿景”的贡献度
  彻底实现公平人事考核的“圆桌考核”
  通过正确的培训项目锻炼储备人才的直觉力
  展现出“永远坚持GPDR”的态度非常重要
  GPDR 应该从设定目标到升职加薪实现无缝连接
  成为“自主思考型”组织
 
  第四章 迅速提高组织生产效率的“PMQIR”管理
  通过导入PMQIR，成功地在3 个月内提高了20% 的生产效率
  利用“销售漏斗管理”与时间分配将工作“可视化”
  消除无用功可以使附加价值的比率提高12%
  通过导入PMQIR 使“无用功”一目了然
  “劳动方法改革”也应该导入PMQIR 和GPDR
 
  第五章 组织的12个问题以及利用OODA循环的组织成功法则
  组织存在的问题全都可以通过OODA循环解决！
 
  结语——利用OODA循环转变为“持续思考型组织”