领导力是一种由内而外的力量，也是内外共同作用的结果。本书用4场内在修炼和4场外在修炼，厘清了内外修炼的方法和逻辑。从达到诚心正意的“内外、觉察、情绪、和解”到点燃领导力的“目标、角色、协作、战略”，这种循环式的修炼扫清了管理者的认识盲区，带领管理者在真实修炼中走向自我蜕变，在领导力方面更上一层楼！
一个领导者如果要做好战略，就需要先带好核心团队；如果要带好核心团队，就要明确自己的角色定位并确定自己的能力能够很好地影响他人。这需要一个人首先能够管理好自己，并确保自己是一个有愿景、有目标能拿到成果的人，如果要管理好自己就需要自己内在和谐安稳，如果要内在和谐就需要先处理好自己的情绪，如果要处理好情绪就需要回归自己本来的觉性，如果想要回归觉性，首先就要能够从外在回到内在。
这个过程类似《大学》中讲的如果要平天下需要先治其国，要治其国需要先齐其家，齐其家需要先修其身，修其身需要先正其心，正其心需要先诚其意，诚其意需要致知，致知需要格物。
所以实际的修行路径就是：物格而后知至—知至而后意诚—意诚而后心正—心正而后身修—身修而后家齐—家齐而后国治—国治而后天下平。
本书选择与领导力相关的八大场景，依次是：内外、觉察、情绪、和解、目标、角色、协作、战略，相信通过“自我教练”的方式，优秀的领导者自己就可以找到大部分问题的答案，所以本书中有大量自我教练的问题可以参考，但所有这些方法都只是过渡，最终还是需要找到自己的方法。
领导者除非自己先投入自我超越修炼，否则无法向员工讲解自我超越，所有这些道理方法，都应当先去自修，自己去体验和感受。
一、从经验到战略
1.常见的战略是什么样的
在过往经历中，许多企业的战略看起来是这个样子的：
有丰富的经验，以前的战略都是在做的过程中“熬”出来的，对于依靠什么“熬”是无意识的，因为无意识所以说不清。
盯着短期目标，觉得长期目标的“大问题”虚头巴脑，没有更远的方向；或者执着于长期目标，看不上短期的小激励，拿不到成果，缺乏继续的动力。
陷入解决问题的模式，一直在寻找能够快速解决问题的办法，忽略了“重要不紧急”的根本性问题，经常处于救火状态。
专业人士做的战略很神秘，战略是个黑匣子，不知道具体怎么操作。
战略只在很小的范围内进行，似乎成了领导团队的特权，真正执行的人不了解情况，制定者觉得执行者“不可理喻”，执行者觉得制定者“不切实际”。
认为战略就是几次封闭的会议，而不是一个过程和持续的工作。
有了战略，却没有贯彻到具体行为习惯中；或者相反，认为有了战略就必须原封不动地照做，缺乏灵活性和变通。
投入很大的精力去做战略，做好的战略却在柜子上落满了灰，因为没“用”，过一段时间发现“确实没什么用”。
战略就事论事，没有反思背后人的心智模式，潜意识的影响根深蒂固，所以想要改变却发现很难。
领导者下决心改变过往模式，惯性习惯强大，不知不觉又回到原有模式中。
没有顺应系统的法则，违背趋势规律，很努力、很辛苦却收效甚微。
2.这个问题真的无解吗
在以教练身份辅导某公司负责人战略思维的时候，一位负责人跟我的对话如下。
他：我在这个行业有几十年的工作经验，该做的我都做了，这个问题现在确实是无解。
我：现在的情况怎么样？您都做了什么？
他：按照往年经验，我初步确定今年的指标是要把销售收入提高12%，按照以往经验确定了初步的行动安排，部分内容如下。（参见表8-1）
表8-1 从信息到行动的习惯路径
信息 行动 公司销售收入提高12% 引进合作资源拓宽合作渠道广告宣传改善展示界面改进服务
我：您在做这个决策前是否分析了现在市场的情况、客户的核心需求、现有产品的亮点、整体的策略、匹配了相应的人员等问题？
他：大部分都是按照过去的经验来决定的，确实还没有分析这么多。
我：我们用结构化的方式再来看一下目前面临的情况，包括企业到底想往哪儿走、行业和市场情况、客户状况、现有产品的情况、重新评估企业的资源和能力，这些都是什么样的。
他：……这个走下来，确实和我最初的想法有很大的差异。
我：基于这些，接下来要做什么，如何带团队去实现呢？
他：我现在已经有了初步的想法，接下来会跟进这些事情。
在接下来的教练沟通中：
他：我已经带团队一起用这些结构化的方法做了分析，部分要点是这样的。（参见表8-2）
表8-2 增加选择的自由
信息 选择 行动 公司销售收入提高12% 方向：提升服务品质市场：整体下行，不太好竞品：扰乱市场客户：对价格敏感同行：学习了经验团队：学习培训产品：梳理亮点和需规避点人员：有些管理者不合格策略：成本领先行动：时间安排价值梳理跟进市场动态降价广告宣传引进合作资源提高服务水平统一对外沟通更换不合格的管理人员达成共识改进服务
这位领导者能够从经常一个人拍脑袋做决策到和大家一起共创沟通，能够从按照经验行事到用更开放的维度去分析，这就是很大的进步。在这个过程中，一些分析的细节是如何的，涉及哪些方面？
我们一起来逐项看下表格中的内容，问题部分是我的反馈，部分内容如下。（参见表8-3）
表8-3 选择的深入思考
目标 选择 行动 公司销售收入提高12% 方向：提升服务品质——对行业发展意味着什么？个人：做好眼前工作——对你个人意味着什么？市场：整体下行，不太好——如果未来发展好是什么样的？竞品：扰乱市场——做得好的同行的情况如何？客户：对价格敏感——精准的客户画像是怎样的？同行：学习了经验——还有哪些教训？团队：学习培训——除了常规学习还有哪些？产品：梳理亮点和需规避点——产品价值分析是什么？人员：有些管理者不合格——哪些合格？不合格是由于他们自身的原因吗？策略：成本领先——有无其他创新策略？行动：时间安排——衡量标准是什么？跟进人是谁？……新的行动：
当把他的问题放在整个行业来看的时候，他发现不只是自己的公司，现在整个行业都面临着转型，以前忽略客户维度，对更大的利益相关方只是有概念意识但没有体感，行业中的标杆企业即使在这些维度做了新的探索，也只是刚刚开始，所以里面存在很大的机会。
当从目前的困局放眼未来的时候，他的思路开始聚焦在真正想要的地方，许多创新的想法开始涌现，原来的困难不知不觉已经不再是困扰。
在对个人的意义部分，他以前以为只要把业绩做好就可以了，现在看到这个项目其实是他个人职业发展中一个很大的转折点，他对自己说“我要把握住这个机会，还可以做得更多”。
他：看到这些之后，后续可能采取完全不同的行动。
我：这个过程对您个人的启发是什么？
他：意识到自己在无效的模式里循环，以前并没有太重视这种思维能力的培养，其实也不太清楚未来到底要去哪儿，也不知道这件事对我个人的意义，所以之前的思维和格局都受限了。
我：您说的那是“以前的样子”，在觉察到这些之后，如果用正向语言表述“以后的样子”，您会怎样表述？
他：以前我没有意识到这些，现在我掌握了结构化思维的能力，清楚了未来要去哪儿，也知道这件事对我的意义，所以我能够把公司带到一个新的高度。
我：我听到一种坚定的力量，如果按照这样的状态去发展，会给整个行业带来什么？
他：行业的需求在变化，大家都在探索出路，我们要顺应这个大的规律，如果我们能在这个细分领域真正为客户带来价值，将有助于行业的服务品质提升，实现多方共赢。
这位负责人在后续行动中以完全创新的方法开辟不同的路径，并且带领整个团队去实现更大的目标，原来的业绩提升变成了其中很小一部分可衡量的结果。
有些问题在一个维度看确实是问题，确实无解，即使换了人可能依然无解，在产生问题的层面很难出现解决问题的答案，但换一个维度看的时候它可能根本就不是问题。这位负责人的业绩问题放在整个行业来看，恰恰是一个行业先行者很好的机会；他目前无解的困扰，从未来发展来看，是一个很好的切入点；当看到这件事对个人的意义，他以前觉得已经“差不多了”，现在意识到“还可以做得更多”。
内在修炼部分
修炼一 内修觉性、外修共赢/3
一、为什么要内外修炼/3
二、什么是内外修炼/6
三、怎么进行内外修炼/7
修炼二 觉察，极小之力与极大之力/11
一、为什么有这么多压力/11
二、什么是觉察/16
三、具体的练习方法/22
四、练习的注意事项/29
修炼三 情绪，悦纳真实的自己/34
一、认识情绪/34
二、觉察情绪/42
三、超越情绪/56
修炼四 和谐，内在和谐回归中正/71
一、让自己的记忆真实完整/71
二、让自己的期待切合实际/75
三、与自己家族的力量连接/77
四、与自己的内在渴望相遇/81
五、协调自己的生存姿态/89
外在修炼部分
修炼五 目标，管理自己拿到成果/97
一、中心点不定，生活难免摇摆/97
二、理想/100
三、现 实/108
四、选 择/113
五、行 动/120
修炼六 角色，引领他人提升效能/130
一、常见现象/130
二、管理角色/134
三、有效沟通/141
修炼七 协作，带领团队获得高绩效/158
一、团队面临的挑战/158
二、团队的发展阶段/165
三、团队的十大保障/168
修炼八 战略，影响组织协同共赢/184
一、从经验到战略/184
二、建立战略格局/194
三、战略实施，一以贯之落地/234
四、战略评估，接受实践检验/251
后记/260
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