吴向京，江苏常州人，著有：《成熟组织的绩效变革》（中国人民大学大学出版社，2011），《水平：悟水浒中的领导力》（中信出版集团，2018，繁体字版《水浒领导学》，联经出版社，2019），《侠义三千年》（北京大学出版社，2021）。

田勇，现就职于国网山东省电力公司人力资源部。

　　“绩效管理”已经从一个概念变成席卷企业界乃至各类组织的全民实践和巨大惯量。站在德鲁克、韦尔奇这些巨人的肩膀上，今天的绩效管理实践应该有新角度和新方法。《绩效心法》结合作者多年实践中的总结与反思，对照经典理论，以十二条心法层层梳理绩效提升和质量管理中的现实问题，期望找到增强组织运行效率、推动组织良性发展、激发员工工作热情，最终使组织和员工共同受益的路径。
　　《绩效心法》通过对人性的深刻洞察，融会贯通了全面质量管理、六西格玛等质量管理理论的精髓，将它们与建设性的绩效提升巧妙结合起来，创造性地解决了质量管理和绩效管理两方面的难题，让我这个“质量管理人”眼前一亮。特别是对于掌握管理灰度、回归心法，解决清晰管理与创新突破的矛盾，富有洞见、发人深省。正如书中所说，迭代求变，专注的是目标，迭代的是方法，唯其如此才是绩效管理的正确方向和方法。《绩效心法》也启发我们：企业管理在局部或有“专业”之分，但在全局就是贯通融合的日常工作，“专业”要时有时无、用心熔淬。

　　★2020年新冠肺炎疫情袭来时，清华大学启动了网络直播教育平台“雨课堂”。吴向京先生的“绩效管理的心法”是雨课堂的首讲试播课，这本《绩效心法》就是基于那次课程而来。吴向京先生是万千企业管理者中的一员，难得的是他在日常工作中坚持总结反思，坚持跳出成功与挫折的喜和悲，将理论和实践不断对照，作出自己的判断和结论。更可贵的是，这些判断和结论是如此系统、深刻且富有创新性，值得实践者和理论工作者认真阅读、思考。
　　——杨斌，清华大学教授
　　
　　★我认为，经营管理的基础和关键是绩效评价，特别是当一个企业逐渐做大的时候，更加需要管理规范化和经营科学化，这一切都需要以绩效评价为基础。然而，管理规范化也意味着官僚主义和形式主义的风险同步增加，绩效管理为解决这个问题而生，但是往往反而强化了这个趋势。如何在规范化和官僚化同步提升的趋势中保证专注于真正的绩效，始终使绩效管理产生正绩效、很大限度避免负绩效，关键在于各级一把手的领悟和把握。吴向京先生的《绩效心法》非常深刻地揭示了其中的奥秘，融合全面质量管理和目标管理这两种某些程度上相悖的思想，提供了系统的方法论，值得各类企业经营管理团队特别是一把手认真一读。
　　——王兵，北新建材董事长、首都企业家俱乐部秘书长
　　
　　★本书通过对人性的深刻洞察，融会贯通了全面质量管理、六西格玛等质量管理理论的精髓，将它们与建设性的绩效提升巧妙结合起来，创造性地解决了质量管理和绩效管理两方面的难题，让我这个“质量管理人”眼前一亮。特别是对于掌握管理灰度、回归心法，解决清晰管理与创新突破的矛盾，富有洞见、发人深省。正如书中所说，迭代求变，专注的是目标，迭代的是方法，唯其如此才是绩效管理的正确方向和方法。本书也启发我们：企业管理在局部或有“专业”之分，但在全局就是贯通融合的日常工作，“专业”要时有时无、用心熔淬。
　　——张荣升，TCL集团白家电事业部总经理
　　
　　★《绩效心法》是《成熟组织的绩效变革》的姊妹篇，两书相隔十年出版，可谓十年磨一剑。没有对绩效管理的系统深刻反思，是难以理解书中所蕴含的睿智和创见的，比如“一分为三”思想，“非必要、勿量化”思想，以及有着内在严谨逻辑的“十二条心法”。绩效管理是一把手工程，组织的、业务的、职能的一把手必须认真参与方能有效。《绩效心法》蕴合了从一把手角度出发的高级思维，是高层管理者的必读书。
　　——沈小滨，知行韬略公司创始人、《绩效领导力》作者

因为不易所以要慎始，文化的惯性是不易的关键原因，而要改变惯性就要
从结构创新入手，新结构是否可行要看内在逻辑，逻辑要靠工具去显示和承载，有了工具就要面对量化冲动和矛盾，找到客户是解决矛盾的重要方面，要建立自己的体系实现与日常管理的融合而非迷信外来神器，一把手要到位地把握自己建立的体系，要学会传承价值观和领导力并涵养元力，要靠优良的氛围确保行稳致远，最后要不断问心反思。这十二条心法环环相扣，确实是组织一把手把握绩效管理的要诀。

001 第一章　慎　始
只是为了某种秩序而考核那就是“考核”，连绩效考核也未必算得上，遑论绩效管理。如果并无实质战略而只有口号，或者还在探索求生，准备随时掉头，那还是不搞绩效管理的好。
003 一、持续成功的绩效管理实践占多大比例
005 二、专业部门有把“管理”带入超出组织需求范围的本能
007 三、驾驭职能机构和总部富有挑战性
011 四、绩效管理是管理中的奢侈品
013 第二章　惯　性
考核自古有之，定位就是保证“底绩”，无关战略、对准、绩效。为什么我们一出手就会习惯性这么想、这么做呢？因为我们千年来就浸润其中，仿佛就是宿命。
014 一、口是行非：喊着追求卓越，建立的却是低效机制
016 二、自卑迷信：洋和尚的经也要实践检验、需过脑过心
019 三、“局部集体主义”：获得“局部最优”的同时失去了全局
021 四、急功近利：庞氏骗局在管理领域也不少见
022 五、整齐划一：受益的往往是“第四种经理人”
028 第三章　结　构
摆脱宿命之咒，关键在于跳出传统思维，需要聚焦创造绩效而非评价绩效，其要诀是变“一分为二”为“一分为三”：执规、履职、超越，唯超越才是真绩效。
029 一、从“一分为二”到“一分为三”
031 二、“一分为三”的本质和优势
034 三、“一分为三”的游戏规则
039 四、意外惊喜：绩效区分顽疾不治而愈
041 第四章　逻　辑
“一分为二”已经让人烦心，“一分为三”如何做到？关键在于破除执念、把握灰度，最大限度减少用于评价执规和履职绩效的时间和资源，聚焦于“创造绩效”。
042 一、化繁为简：合而为一绩效卡
045 二、化繁为简：错道错时考评
046 三、化繁为简：执规考评动真格
048 四、化繁为简：履职考评重监控和整体
051 五、该繁就繁：超越考评不厌其烦
054 第五章　工　具
基于持续改进和提升的卓越绩效理念有两种参考工具：丰田“问题所在即改进所在、绩效所在”激励持续改进的体系，六西格玛“激励持续系统提升绩效”的体系。
055 一、在管理领域也要讲理论自信、讲定力
056 二、借鉴丰田生产方式的绩效改进工具
061 三、六西格玛理论可用于建设绩效提升工具
064 四、借鉴六西格玛管理的绩效提升工具
068 五、两种绩效工具的基本游戏规则
073 第六章　量　化
我们是不是太痴迷于指标而忘记了目标？太醉心于量化而忽略了现实？我们是否已经陷入了指标和量化之灾？其实真正的决策多依据定性评价和综合研判，而非指标和量化评价。
074 一、真正的决策多依据定性评价
077 二、量化的重要性更多在于管理过程
081 四、用更多的“描述目标至可衡量”+“达成共识”
085 五、多发现“对的”并用对低成本量化指标
086 六、在实践中摸索积淀“用对”低成本量化指标的技巧