作者简介

周锡冰
总裁班讲师，华为研究专家、财经作家，中国家族企业问题研究资深专家、武汉市慈善总会拥抱妈妈公益基金会教育专业委员会讲师。
研究民营企业20余年，对民营企业的家文化、传承、经营管理、制度建设，以及家训、家风的发扬光大，拥有深刻、独到、系统化的见解，被同行誉为家族企业研究的领航人。
曾受邀为清华大学、北京大学、上海交通大学等数十所大学总裁班，以及华为、顺丰、海尔、联想、徐工集团、国美、娃哈哈、格力电器、青岛啤酒、苹果等知名企业做主题演讲或撰写研究案例。
著有《华为国际化》《华为方法论》《任正非谈华为管理哲学》《任正非谈华为创新管理》《中国家族企业死亡真相调查》《传统企业到底该如何转型》等财经管理专著。
个人微信号：xibingzhou 公众号：财富书坊

多所高校总裁班讲师、华为研究专家 诚意之作
手把手教你如何留人、留人心，让员工有归属感，与企业共成长

在本书中，作者通过自己20余年创业的经历、在多所知名高校总裁班的教学经验，以及与上百位营业收入上亿的企业家学员的接触，不断挖掘和复盘他们在组织管理中所犯下的员工激励错误，以及他们在员工激励中所积累的宝贵经验，总结出以下能够帮助企业管理者更好满足员工正当需求，用科学的方式激励员工的有效方法。

·高薪绝不是最好的激励方法。加薪只是暂时的，而且只针对部分人群，管理者只有设计出科学合理的奖励和报酬形式，才能满足员工的外在需求和内在需求。
·奖励员工想要的才是激励的初衷。在注重长期激励和短期激励的同时，还要采取多样化的层次和针对性的手段。
·精神激励仍然是一个重要的选项。物质需求是人类生存的条件和基础，而精神需求则是人类所特有的一种精神现象。
·激励员工不能只做表面功夫。需要什么行为，就奖励什么行为。有效的激励，来自有效的奖励，同时保持一贯性。
·责罚分明才是管理利器。不赏无功之士，不罚无过之人。奖励为主，惩罚为辅。
·懂得分享。懂得分享是管理者必备的素养，营造一种把功劳尽可能归于员工的企业文化。

因此，要想发挥激励的积极作用，就必须重视人力资源管理，特别是运用科学的激励方法，制定完善的激励机制，灵活地调动员工的情感和工作积极性，才能把激励的作用发挥到**。因为人力资源管理不仅是一门科学，更是一门艺术。

第1章
高薪绝不是最好的激励方法
21 世纪什么最昂贵？答案自然是人才。随着改革开放的深入，优秀人才，尤其是中高级管理人才已经成为企业争相抢夺的战略资源。
因此，管理者们就将面临一个棘手的难题：既然人才的作用如此重要，如何才能激励人才呢？
为了更好地激励员工，不少管理者采用高薪的办法来吸引和留住更多的核心人才，结果使得激励效用并不理想。究其原因，高薪绝对不是激励员工百发百中的“大力丸”，只是局限在某个阶段或某些员工身上。
走出千年激励陷阱――重赏之下，必有勇夫
重赏之下，未必真有勇夫。
细数我国数以万计的企业，几乎都是在“勃然而兴”后不久便陷入了经营困境之中，而最后因“激励综合征”走上破产之路的企业举不胜举。
在一次公开课课间，一个张姓学员问询：“周老师，您说现在的员工真不好管，我给的工资是当地最高的，为什么还是起不到激励作用呢？”
梳理过往经验发现，长期以来，一些管理者错误地认为，“重赏之下，必有勇夫”，只要给予员工高薪，就能有效地激发员工的工作热情。殊不知，这样的激励管理理论本身就存在一定的局限性。
然而今非昔比，如今的员工个性化十足，管理者已经不可能按照诸如“重赏之下，必有勇夫”这类激励方式来激励员工，原因是仅靠重赏的激励手段，已经无法满足员工的心理需求，原因有以下几点：
1. 从激励动机来讲，管理者吸引、留住人才，为人才提供优厚的薪资，其做法偶尔使用，的确不失为一种较好的激励方法，但是不能盲目地扩大范围。
2. 高薪不可能永远涨下去，总有见顶的时候，缺乏增长后劲。很显然一旦管理者把薪资的起点定得过高，那么员工后续涨幅的空间就很有限。当员工在工作一段时间后发现，自己薪资没有大幅度地增长时，高薪的激励作用就开始变得乏力，甚至会引发员工的不满，怨声载道的后续问题自然会诱发诸多危机事件。
3. 高薪将对员工造成负面的心理影响。由于薪酬过高，大部分员工为了保住这份工作，会产生巨大的心理压力，以至于为了保住工作而尽可能地减小出错的概率，使得有些热情较高的员工无法全身心地展开工作，从而阻碍公司的创新发展。
当高薪激励没有达到管理者的预期时，管理者更应该反思高薪激励的特殊性。管理者若依旧采用这种古老的激励模式来激励员工，其激励效果将会微乎其微。在这里，我们分享一个真实的案例。
M 公司是 A 市一家日化产品生产企业，经过几年的高速发展，M 公司的销售额逐年攀升。在给 M 公司做内训时，我发现 M 公司销售人员的离职率非常高。
据 M 公司总经理罗浩明介绍，每到销售旺季，M 公司就会高薪招聘上百名销售人员。一到销售淡季，M 公司就开始大量裁减销售人员，甚至辞退八九十名销售员。
针对罗浩明大量辞退销售员的做法，销售经理陈大勇直言其后果很严重。
面对谏言，罗浩明不仅没有接受陈大勇的意见，反而得意洋洋地说：“在 A市不缺人，只是缺乏像你这样的将才，A 市这个地方有的是人，只要我们高薪招聘，还怕招不到我们想要的人吗？再说了，一年四季把他们‘养’起来，花费的人力成本太高了，我们也得考虑用人成本。”
旺季高薪招人、淡季辞退的做法，不可避免地流失了大量优秀人才，正如陈大勇所说：“我们公司就是黄埔军校，给竞争对手培养了大量的优秀人才。”
就在罗浩明无故辞退销售员时，一些销售骨干也开始辞职。尽管罗浩明极力挽留，甚至提高 20% 的薪酬，结果还是没有把人留住。
面临销售骨干的流失，罗浩明依然我行我素，不以为然，仍旧在旺季时高薪招人。罗浩明的固执己见，进一步激化了他与陈大勇之间的矛盾。正值 M 公司销售旺季，跟随罗浩明多年的陈大勇和一部分销售骨干集体辞职，导致 M 公司近乎瘫痪。
此刻，罗浩明才意识到问题的严重性，甚至比他预想的要严重得多。罗浩明非常清楚，高薪的确可以招聘到销售人员，但是不一定能招聘到像陈大勇那样的优秀销售骨干和管理人才。
迫不得已，罗浩明“三顾茅庐”，到陈大勇家中“负荆请罪”，态度非常诚恳，而且还开出 150 万元的年薪，让陈大勇和一部分销售骨干回来。
在 A 市，即使是顶级职业经理人的薪酬，也达不到 150 万元的年薪。而此次罗浩明失望了，陈大勇不为所动。
直到此时，罗浩明后悔万分，为什么当初没有好好听取陈大勇的建议呢？同时，更让罗浩明不解的是，陈大勇为什么拒绝 150 万元的年薪，到底用什么样的办法才能留住陈大勇这样的人才呢？
罗浩明的管理败局为管理者们提供了诸多启示，重赏之下，未必真的就有勇夫。要想有效地留住人才，摆在管理者面前的问题是，要有效地解决人力资源开发手段、方法和技术等问题。
鉴于此，我们给管理者提了几点建议，以避免高薪留不住自己器重的人才。
1. 要想有效地激励人才，管理者在激励管理中必须树立战略型人力资源管理理念，重视激励方法的实施，进行有效的人才开发和管理。
2. 在管理过程中，管理者必须提升企业内部沟通的效率，在员工与管理者之间建立一个完善而透明的双向沟通渠道，有效地提升内部沟通效率。管理者需要突破僵化的传统管理思维，摒弃管理者与员工之间管理与被管理的关系，建立一种全新的战略伙伴关系。
3. 很多管理者对员工的激励之所以无效，或者没能留住人才，其中一个非常重要的因素就是管理者对人才缺乏有效的激励意识。
在给企业做内训时，我发现，很多企业的管理者激励意识淡薄、手段单一、落后。当优秀人才需要实现自我时，管理者只有给予优秀人才实现自我的舞台，使其有成就感、认同感，才能留住优秀人才。
4. 激励不仅体现了管理者的管理智慧，还是一门艺术。在管理实践的过程中，管理者不仅要充分发挥员工的工作责任心和岗位效率，还要注重员工的职业生涯规划，让员工明确各自的奋斗目标。
要想达到这样的管理效果，管理者必须充分地了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望等，在此基础上为员工提供有利于他们各自的职业生涯规划的平台，让员工在为公司做出重大贡献的同时，也能实现自我价值，真正地以事业来留住优秀员工。

目录
第 1 章  高薪绝不是最好的激励方法
走出千年激励陷阱——重赏之下，必有勇夫 / 003
科学合理的奖励方式才能满足员工的需求 / 006
建立科学合理的员工薪酬体系 / 009
合理使用多种激励手段留住员工 / 020

第 2 章  任何激励方法都需因人而异
成功企业的激励制度解决不了初创企业的员工激励问题 / 033
根据不同类型员工需求进行针对性激励 / 037

第 3 章  奖励员工想要的才是激励的初衷
有效满足员工需求，真正让激励效果最大化 / 049
激励需求的排序 / 053
仅仅为员工提供职位升迁是远远不够的 / 058

第 4 章  只有物质奖励的激励效果差很多
精神激励仍然是一个重要的选项 / 067
物质激励仅是较低层次的需要 / 072

第 5 章  惩罚很重要，但正强化更重要
惩罚完随时给予正面激励 / 081
激励员工忌采取无效机制 / 091

第 6 章  商鞅立木取信，激励承诺需兑现
画饼充饥的本质是“作茧自缚”/ 101
合理利用企业内部晋升通道，让员工更有归属感 / 109

第 7 章  激励员工需认真对待，切忌表面功夫
激励员工不能只是做表面功夫 / 119
绩效目标切忌定得过高 / 123
有效的激励制度必须保持一贯性 / 126

第 8 章  奖惩机制建立在科学理论之上
“胡萝卜加大棒”激励模式 / 133
反思自己的人性化管理 / 139
责罚分明才是管理利器 / 145
赏罚不分明，以儆不效尤，会导致员工不平衡 / 149
只有大棒，没有胡萝卜，会激化员工与管理者的矛盾 / 154
激励需选择恰当的时机 / 159

第 9 章  激励有度，不能滥用
只有适当的激励，才可能发挥积极的作用 / 167
过度激励的困境 / 170

第 10 章  不与员工争功劳，让员工有成就感
管理者要懂得分享 / 179
不拘一格地选拔使用优秀分子 / 184
注重感情的投入和交流以及人际互动关系 / 189

后记 / 195