本书是中国本土企业管理真实案例，具有标杆性、时效性、系统性、赋能足的特点，对企业决策者、管理者有重大指导作用，同时满足各级管理者需求。
《华为基本法》撰写组组长彭剑锋教授作序，《华为基本法》建设发起人谭长春博士深度剖析华为30年 的管理精髓，客观还原了“真华为”作为国际知名企业的成功要素。
华为员工为什么愿意艰苦奋斗
华为的核心价值观中，三句话有两句都提到奋斗：以奋斗者为本，时刻不忘艰苦奋斗。除开价值观的宣传影响外，华为的员工就真的愿意艰苦奋斗吗？
这些和薪酬待遇一样重要
一个公司肯定不能完全依靠给员工发钱来驱动，最重要的是企业通过多角度的影响使员工形成“内驱力”，能够自动、自发地在工作岗位上做贡献。
华为通过哪些因素来促使员工形成“内驱力”呢？综合分析，主要有以下几点。
（1）可持续奋斗的事业发展目标。
（2）员工持股的“主人翁”状态与高额收益胜过自己创业或不稳定状态下的变换工作。
（3）共同价值观的影响。
（4）《华为基本法》中“人力资本大于财务资本”的主旨能真正实现员工的个人价值创造—评价—分配系统。
（5）良好的收入分配机制下的收益与事业发展通道。
华为公司现在建立的是以责任结果为导向的考核机制，以及基于贡献的待遇体系，不只是考核结果，还需要有责任考核。华为并不主张“360度考核”，特别是在任正非不追求“完人”的理念下，一些优秀的员工能够脱颖而出，在企业得到很好的发展。
薪酬—华为公司会发钱
目前，经过比对，华为公司的员工薪酬已基本达到世界级水准，能够比肩欧美一流企业，在2019年部分优秀员工能够达到年薪超过200万。在国内，华为公司因为员工薪酬高，一直被视为“别人家的公司”而被广为传播，声名远扬。
按人力资源观点，薪酬是反映职位价值和责任结果的工作回馈，基于华为公司的核心价值观，华为的薪酬原则就是向奋斗者倾斜，向贡献者倾斜。
•工资分配，实行基于能力的职能工资制。
•奖金分配，与部门和个人的绩效改进挂钩，主张集体奋斗。
•退休金等福利分配依据工作态度的考评结果。
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医疗保险等按贡献大小对不同人员实行差别待遇。
华为的薪酬并不是只能升不能降，华为建立了自动降薪机制，在华为的历史中就曾经对高管实施过。在《华为基本法》中也有明确的规定：一是向员工的功劳意识宣战；二是避免过度裁员与人才流失，确保公司平稳持续发展。
这里有个有趣的事例：华为公司曾经有员工提出，公司花很多钱支持希望工程，提供寒门学子基金，在国内各种灾情捐款中也是全力支持，为什么不建华为大厦让大家免费居住？为什么不实行食堂吃饭免费（事实上华为的写字楼与办公条件也是全球突出的，食堂伙食也令很多别的企业员工羡慕）？任正非认为，不管经济上是否能够满足，这些其实都反映了部分员工的功劳意识与安逸意识，这种意识必须打击与杜绝，不能把员工养成贪得无厌的不劳而获者。华为的核心价值观是：以奋斗者为本，且时刻不忘艰苦奋斗，如不这样，企业可能会走向没落。
奖金—华为的工资就只是生活费
华为公司认为，奖金的提高主要依靠业绩的增长。奖金的核心作用就是解决“创造更多价值，以及更多创造出的价值如何共享”这方面的问题。
首先，华为公司在奖金分配上向海外工作人员倾斜，海外工作人员的奖金相当于国内人员的3~5倍，以便于华为的国际市场发展取得突破。
同时，华为公司内部不同的职能部门、组织，奖金来源是不一样的。华为各职能、组织的奖金来源结构主要如下。
•销售职能部门的奖金，来源于利润增长。
•研发职能部门的奖金，来源于新产品收入或成熟产品效率的提升。
•预研职能部门的奖金，来源于战略投入。
•供应链与交付职能部门的奖金，来源于成本下降。
•人力资源职能部门的奖金，来源于人力资本效率的提升。
•财经职能部门的奖金，来源于资金的效益提升。
补贴—福利有时比硬收入还吸引人
华为公司福利制度完善，有不少针对性的福利补贴，如：战略补贴、竞争补贴、大客户回馈。当然，这些补贴不是直接发放给个人，本质上却体现了以人为本与企业无微不至的关爱。
战略补贴主要考虑的是“战略性业务有人干，特殊业务有扶持”，避免公司发展的战略性失衡，确保业务长期与短期均衡发展。如 2019年华为公司公布的鸿蒙系统就是十年没有收入的战略性重要开发，不可能不得到支持。如华为手机板块，一开始也是业务惨淡，入不敷出，如果没有补贴，那么这一最重要的战略发展通道可能就被过早封死。所有这些，会纳入“空耗系数”，不计入部门成本，员工就不至于被拉低收入。
机会—与未来一样最值钱
任正非说：世界上最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。
赋予员工机会与提供发展支持，是企业颇具价值的隐性价值分配，但机会分配并不完全等同于权力获取或职位晋升。在华为，机会赋予有其独特的含义。
1﹒“作战赋能”机会。
在华为，公司每年都会创造大量的机会让年轻人去国内外艰苦地区或艰苦岗位进行锻炼，除了能直接参与“项目作战”，还能一触到底，实现华为“端到端”般的学习成长机会。对员工来说，职业生涯中能抓住关键的机会，能力与发展空间上定能有不可预设的飞跃。
华为非常重视小国市场，里面存在这样的逻辑：在那里，员工更有机会进行综合性成长，可能取得更快的发展机会，能够比较有效地产生“英雄”或“将军”，猛将更易发于卒伍！
2﹒培训成长机会。
华为培训机制很完善，华为大学有青训班、高研班等各种学习班，给员工提供各种针对性培训，如下。
•战略预备队，是华为专门训战赋能的组织。
•重装旅，华为培养从技术类别到服务类别的专家、管理干部。
•重大项目部，培养、产生商业领袖。
•项目管理资源池，培养机关管理干部和直接“作战”的经理人。
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华为内部人才市场，给期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工培训，以及提供转岗机会。
晋升—责任、钱与职务共发展
任正非说：我们要求每个员工都要努力工作，在努力工作中得到任职资格的提升。我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。干部的职务能上能下，因为时代在发展，企业也在发展，而个人的能力是有限的，这是组织的需求，个人要理解大局。
华为公司就是靠这三十多年的几十万员工发展起来的，重视优秀员工的晋升和提拔是华为公司人力资源管理的最核心要素。华为公司甄别干部是否优劣只有两条简单原则：一是社会责任，二是个人成就感。
社会责任指的是在华为公司内部，优秀的员工要对组织目标有强烈责任心和极强的使命感，这些都要大于个人成就感。华为员工要以完成目标为中心，如果为完成目标提供了大量优质服务，那么这种服务就是华为公司定义的社会责任。
在个人成就方面，华为公司认为一些干部看起来好像没有什么成就，但他的目标实现得很好，实质上起到了领导与引领的作用，也是被鼓励的，是晋升的重要因素。在华为，有些个人成就欲特别强的人并不像某些企业所说的是“出头鸟”，也就不会受到企业打压，而是会得到肯定、支持与信任，会被培养成英雄类模范，但并不一定会被扶持成领袖，除非他能意识到并改变，否则只能从事具体工作。
在华为，管理者会帮助部下成为“英雄”，为实现公司目标提供良好服务，这是领袖一项重要的工作。
2016年，华为公司破格提拔了4000多人；2017年，华为公司又破格提拔了5000多人。这样做的目的在于让优秀人才做出更多贡献，让更多人成为奋斗英雄。
破格提拔使优秀员工得到晋升，华为即使没有员工终身制，员工的发展通道也是无限畅通的！
员工认同的价值观，指引员工持续奋斗
任正非说：奋斗者是华为力量的来源。
华为公司深刻地明白，每个人心中均有思量，只要人人都能遵循华为的基本原则执行工作，就能够集中全员的力量将华为建设好。华为通过确立公司愿景，明确目标和追求，用共同愿景来凝聚员工并激发员工持续艰苦奋斗的源动力。华为的核心价值观“以奋斗者为本”在时刻指引着员工持续艰苦奋斗。
第一章 真华为的核心是任正非的管理哲学
管理哲学是企业经营的DNA
企业核心权力-思想权与文化权
每个企业都要有自己的《华为基本法》
从“灰度哲学”到无边界管理
任正非对经营管理思想的开创与创新
华为用人哲学：人才资源优先
从华为的战略制定中能学到什么
第二章 真华为鲜为人知的经营模式
华为之本：以客户为中心
华为培养“主人翁”的 “员工持股制度”
为什么注重技术的华为却提倡“技术第三”
华为的“中国化管理体系”建设之路
华为协调局部利益与整体利益的解决制度
华为对指标论与目标论的解读与区分
移动互联时代更需“静水潜流”
不做昙花一现的英雄
从一则通告看华为的自我批判
追求整体取胜，不搞“田忌赛马”
企业要敢于“从零起飞”才能“飞得更高”
板凳要坐十年冷，潜心静气练真功
华为没有成功，只有成长
华为-无边界的学习型组织
第三章 真华为“铁军”制造营：善打硬仗、能打胜仗
稳定企业管理各个系统的华为“铁三角”
从“矩阵”到“大平台”，独特的华为组织管理
华为“铁军”善打硬仗、能打胜仗的策略
华为，猛将必发于卒伍
华为核心能力建设：新员工观
改善绩效：华为的个人绩效改善工具
基于《华为基本法》的华为素质模型
坚决向优秀员工倾斜
从绩效考核升级到绩效管理
研发人员胜任的必备素质
从新人到专家，华为培养研发人员的成长机制
第四章 真华为干部如何领导“士兵”、培养“英雄”、选拔“将军”
任正非的“一桶糨糊”
华为为什么良将如云
华为如何培养和选拔“带兵打仗”的“将军”
好干部的标准体现出任正非管理思想的价值
“班长的战争”
华为员工为什么愿意艰苦奋斗
在华为，任正非也要述职
第五章 真华为做迅速扩张和成长的“薇甘菊”
华为的成长要有“倒生长模式”
让华为茁壮成长的企业文化的先进性体现在哪里
华为持续发展，企业文化如何落地
华为企业文化蕴含的业务逻辑和商业智慧
知识资本化与产权制度促使华为持续增长
向任正非学习如何交接班
企业文化的务虚与务实
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