巢文静，共赢式加薪管理模式创始人，中谋咨询首席咨询师，曾担任某知名咨询公司烘焙行业首席顾问，主导薪酬绩效变革项目三百多个，跨领域、跨行业服务过上千家企业。

　　共赢式加薪专为烘焙企业解决以下难题。
　　1.企业用人荒，不是无人可用，就是有人无用。
　　2.员工一培养出来就走，不是跑到同行那里，就是自立门户。
　　3.员工主动性、责任心不足，出工不出力，只做事情不管结果。
　　4.员工相互攀比工资，都觉得自己钱少事多、别人钱多事少。
　　5.员工动不动找企业主闹离职、谈加薪，企业主加也难、不加也难。
　　6.门店人员挑活干，都想去事少的小店，不想去事多的大店。
　　7.内部提拔的干部专业性不足、意愿不强、能力不行、成长太慢。
　　8.空降高管水土不服、不接地气，害怕承担责任、逃避责任，企业给高工资却得不到高价值的回报。
　　9.部门之间不是协同解决问题，而是相互推诿、指责埋怨。
　　10.新产品寿命短，工厂、裱花部等生产部门抱怨销售部门不力，门店抱怨产品不好。
　　11.工厂、裱花部等生产部门做产品，只管好不好做，不管好不好卖。
　　12.产品质量不稳定，让工厂解决问题，理由借口多于方法。
　　13.蛋糕写错名字、做错样式、工艺粗糙，问题层出不穷。
　　14.股东之间想法不一、相互猜疑、心生嫌隙，企业内耗不止。
　　15.企业主四处救急，心力交瘁、活得很累。
　　如果您的企业出现了以上问题中的3个，甚至更多，请您深读《共赢式加薪》。

　　《共赢式加薪》：
　　企业主：巢老师，您好！我之前有8家门店，管理上也没出现太大问题。开到第九家店、第十家店的时候，就明显感到力不从心，门店员工的执行力没以前到位了，企业的业绩停滞不前。
　　巢文静：你的企业一直都执行强管控模式，对吗？员工被动执行，全靠企业主和管理层跟在屁股后面督促，员工压力明显大于动力，这样的管理模式，我称之为“强管控”。
　　企业主：是的，我每天雷打不动至少巡视3家店。很多东西都是靠我盯着、管着、追着，才能落实到位。
　　巢文静：强管控模式有以下几种弊端。
　　1.盯着员工干活，你很难得到想要的结果。因为，你只能盯着员工的工作过程，当你要员工拿工作结果的时候，他早已准备好各种理由和借口。最终，你不得不将大把的人力成本花在买他低效的时间、没有结果的过程、低价值的工作表现上面。
　　2.作为企业主的你，感到身心疲惫。即便你早已实现了财务自由，但你没有时间自由，公司的事情要你亲力亲为，根本脱不开身。公司是手动挡而不是自动挡，离开你，马上就会出乱子，甚至瘫痪。
　　3.“强管控”有明显的管理边界。8家门店以下尚可靠透支企业主的时间与精力勉强维持，但只要超过8家门店，企业主就会明显感到带不动企业。
　　执行“强管控”的企业，无法真正做大。因为你会发现：开8家门店的时候是赚钱的，但开12家门店的时候未必是赚钱的，开16家门店的时候甚至是亏损的。
　　为何会出现这样的情况？
　　开一家门店，一切事情都在企业主视线范围之内，企业主用人盯人的方法事必躬亲地管理店面，自然达到每人每天价值最大化的经营成果。
　　扩大到8家门店后，人、财、物已经超出了企业主的视线范围，无法事必躬亲，员工不会做企业主要求的事，只会做企业主检查的事，尤其会反复做企业主又检查又激励的事，店长们也是如此。这时，还没搭建科学有效的薪酬机制的企业，将出现各种新问题：如果企业主管理细致，下面的人不敢自己做主，事事请示企业主，企业主虽然忙得团团转，还是管不好企业；如果企业主管理粗放，团队只追求容易做成的事情——比如规模，企业规模做上去了，效益却大幅下降了，原因是没有人管效益，也没有人能管得住效益。
　　此时，企业主的选择无外乎两个：要么不让企业大到自己无法控制，要么学会管理。
　　学会管理具体指什么呢？很重要的一点，就是把“发钱”改为“分钱”。
　　“发钱”与“分钱”的区别是什么？一字之差，相去甚远。
　　发钱的操作很简单，人职前谈好工资，一年里都可以不用改动，每到发工资那天直接给员工发钱。不过，员工拿着旱涝保收的工资，干着无须为结果负责的工作，后果可想而知。
　　分钱的操作不简单，要准确全面地收集数据、系统合理地设计薪酬方案，并持续不断地优化完善。不过，员工会努力干、拼命干、自动自发地干。与其纠结发多少钱给员工才合适，不如设定科学有效的分钱机制，激励员工创造更高价值。
　　从发钱走向分钱，才是企业管理困境的破解之道！企业千万不要定位自己为“给予者”，而要定位为“分配者”。通过搭建共赢式加薪机制，让员工成为创造者，而不是单纯的获取者。
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第一章 关于人
门店升级但回报不如预期，根源在哪
产品常被投诉，该从何处人手解决
设立人事部也解决不了人的问题，为何

第二章 关于管理误区
企业缺制度，有了制度管理就不混乱了
企业缺培训，培训能提升员工的执行力
工厂缺技术主管，应将技术问题交由专人负责
企业缺监管，业绩都是盯出来的
企业缺市场，先开门店再解决人的问题
企业缺营销，搞活动、冲业绩才是“王道”
企业缺人，人多力量大、人多好办事
企业缺好员工，好员工无须激励也能把活干好
企业缺管理者，管不好是因为管理者不够多

第三章 关于报耗
门店报耗大，问题出在哪
控报耗造成业绩下滑，怎么办
用共赢式加薪控报耗，有何不同
只要业绩好，报耗高也无所谓，对吗

第四章 关于薪酬
员工对问题视而不见，为什么
如何根据应聘者的能力定工资
业绩达标奖，怎么定才合理
如何让员工站在企业的角度思考问题
薪酬问题真的会把企业带进恶性循环吗

第五章 关于加薪
员工三天两头喊加薪，怎么办（定期加薪）
工龄工资怎么设计才最合理（工龄加薪）
用晋升解决加薪的问题，可行吗（晋升加薪）
为什么奖励一个人会演变成得罪一群人（临时加薪）
企业利润薄，还怎么给员工加薪
以“能力提升就加薪”来逼员工成长，行吗
……

第六章 关于人工成本
第七章 关于高管
第八章 关于留人
第九章 关于绩效考核
第十章 关于企业薪酬改革
第十一章 关于共赢式加薪
附录
后记