塔莱斯·S.特谢拉（Thales S.Teixeira），曾在哈佛商学院做了10年的教授，教授营销模型、数字营销和电子商务领域的MBA、博士和高管课程。他的两个主要研究领域是数字化颠覆和注意力经济学。他在《哈佛商业评论》《麦肯锡季刊》等商业媒体和《营销科学》等学术期刊上发表了数十篇文章。特谢拉曾为多家《财富》100强公司提供咨询服务。此外，他还是数字化颠覆咨询公司——Decoupling的创始人之一。他的个人网站：www.decoupling.co。

第一章  探索之旅
   如果你是一个大型零售商，那么你肯定会希望你的商店挤满顾客。商店里面越忙碌，销售额就越多。很明显，对吧？事实证明，并非总是如此。在2012年假日购物季，百思买（Best Buy），全球最大的电子消费品零售商，在美国拥有近1500家分店的商家，它的商店里挤满了人。顾客对42英寸的夏普平板电视感到惊奇。他们蜂拥而至，试用新出的装有英特尔奔腾处理器的三星笔记本电脑。他们还观看了蓝光版的《广告狂人》（Mad Men）。然而，有一件事顾客没有像过去那么做：拿出钱包。该季度百思买的销售额下降了近4%。
   许多顾客在逛商店时不购买产品，而是玩自己的智能手机。他们轻敲屏幕，扫描电视机和笔记本电脑上的条形码，或者拍摄DVD（数字化视频光盘）封面的照片。几秒钟之内，他们手机上的价格比较应用程序就搜索到了亚马逊和其他线上竞争对手的库存，价格通常会比线下商店低5%到10%。只需点击几下，他们就可以在网上购物，并安排商家将商品直接送到他们家门口的台阶上。百思买员工一次又一次地看着顾客空手而归。
   这种现象被称为“展厅现象”（showrooming）。2012年，百思买绝不是唯一的受害者。对许多购物者来说，像亚马逊的比价程序（Price Check）一样的应用程序将连锁超市沃尔玛、家居用品零售商Bed Bath & Beyond 以及玩具反斗城（Toys“R”Us）等的实体店变成了商品的展示厅。据谷歌报道，超过3/5的智能手机用户在实体店里使用手机来帮助自己购物。在调查中，购物者说展厅现象的出现主要有3个原因：更便宜的价格、他们在网上订购之前想亲自看看产品的愿望，以及实体零售店商品的短缺。“技术第一次向我们证实了百思买前首席营销官巴里·盖奇所说的“当有人在忙着做决定时，（对竞争对手而言）这正是抢走客户的好机会”。
   展厅现象虽然表面上看起来是一个关于实体零售商的问题，但实际上却是一个数字化颠覆的典型例子。数字化颠覆使从媒体到电信、金融、交通运输的许多行业都发生了翻天覆地的变化。在百思买的案例中，颠覆造成了巨大的损失。2012年假日购物季过后，该公司公布，季度亏损17亿美元。在接下来的一年半里，销量继续下滑，百思买的股价跌至12年来的最低点。“我们是不是正在目睹大卖场的死亡”，一家报纸的头条新闻这样写道。“在公司内部，管理层举步维艰。该公司的资深首席执行官辞职？，其继任者们在如何应对数字化颠覆上存在分歧。尽管临时首席执行官希望正面解决展厅现象带来的问题，终止这种现象，但董事会最终任命的首席执行官最初却怀疑这种现象是否构成问题。学者、分析师和记者们也提出了相互矛盾的观点。一些人认为，百思买应该追随亚马逊的脚步，加强差异化的服务，在网上销售更便宜的产品。”另一些人则认为，百思买应该仿效苹果，减少产品库存，专注于高端商店。百思买的前景看起来如此可怕，以至该公司已退休的创始人为了收购公司而复出。“    百思买最终部署了一系列策略以抑制展厅现象，吸引顾客在商店购买产品。它避免在商店内的某些产品上放置条形码，并在商店内的其他产品上放置独家条形码，以防止顾客通过手机上的价格比较应用程序发现更低的价格。它翻新了商店，重新培训了员工，重新启动了在线商店，并提供独家产品。一些商品只有在百思买才有售，比如某些电影的蓝光版本。该公司还进行了商业反击，创建了自己的购物应用程序。但这些策略似乎都没有抑制住展厅现象。
   2013年春天，在又一个假期购物季结束后，百思买终于做出了大胆的举动：承诺将与亚马逊和其他在线零售商的价格保持一致。销售额的下降趋势逐渐平缓。到2018年底，首席执行官休伯特·乔利宣布：“百思买已经斩断了‘展厅现象’。”但它做到了吗？该战略长期可持续吗？与在线竞争对手不同的是，百思买仍在招聘零售店员工，维护店铺，并在多个地点放置存货。因此，其成本从根本上高于那些拥有集中仓库且没有零售员工的在线零售商。价格匹配抑止了客户的流失，但在没有找到行业颠覆的根本原因的情况下，百思买的利润空间也有所下降。
   P3-5

引言
第一部分
市场的新现实
第一章 探索之旅
第二章 什么真正颠覆了你的业务？
第三章 被客户断开
第四章 如何设计解耦
第二部分
解耦的对策
第五章 应对途径
第六章 评估风险并决定应对
第三部分
建立颠覆性业务
第七章 获得前 1 000 名客户
第八章 从 1 000 名客户到 100 万名客户
第九章 挽回失去的客户
第十章 发现下一波颠覆浪潮
结语
术语说明
解耦与颠覆性创新的区别
如何计算风险市场份额和总风险
市场份额
致谢
注释