李婷婷，管理学硕士，河北经贸大学客座教授，从事人力资源相关的管理及研究多年，在多家知名企业担任人力资源顾问。在人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等方面，拥有较为丰富的经验。

　　明确绩效考核与薪酬激励管理制度的基本原则

　　企业在构建绩效考核与薪酬激励管理制度的时候，需要思考一个问题：什么样的绩效考核与薪酬激励管理制度才是有效的、合理的、科学的，什么样的绩效考核与薪酬激励管理制度才能够更长久地推动员工不断向企业战略目标靠近。

　　想要打造一个能够长久发挥效用的绩效考核与薪酬激励管理制度或者解决方案，那么从一开始就要确保设计的合理性。这里强调的设计合理，主要是指企业的绩效考核与薪酬激励管理制度设计往往需要遵从一些基本原则，而最常见的原则包括公平性、竞争性、激励性、合法性和经济性。

　　公平性是指标准统一，同一级别和能力水准的员工，面对的考核内容与激励应该是差不多的。

　　公平性一般分为三个维度。第一个维度是外部的公平。简单来说，就是相同市场环境下，同等水平但归属不同公司的员工，所面对的绩效考核与薪酬激励管理模式应该是差不多的，而且外界对考核结果和激励结果的认同也是一样的，不能存在“我在这家公司获得的成就，在另外一家同等水平的企业中不算数”的情况。

　　第二个维度是内部的公平。在同一家公司内，同一级别和层次的员工，绩效考核与薪酬激励管理中面临的情况应该基本一致，不应该出现某一个人的绩效考核项目更多，考核更严格，薪酬更多或者更少的情况。

　　第三个维度是个人的公平。按照个人的具体工作和具体绩效给予相应的薪酬，薪酬获得应该和绩效考核相关联。有的人做的工作很少，业绩也不出众，但是获得的工资和奖金明显更高，做得多做得好的人反而没有获取应得的奖励，这就破坏了基本的公平。

　　竞争性主要是指刻意制造激励上的差距，给员工更大的动力。简单来说，是让更加优秀的人获得更多的奖励。通过层级上的划分，可以激发员工的竞争意识，督促和引导他们发挥个人更大的潜力。竞争性大多数时候都是内部竞争，管理者会通过薪酬层级上的划分来激发员工的积极性，督促他们不断挑战更高的绩效和薪酬。有的时候也可以制造外部的竞争，通过适当提高薪酬和考核难度，来激发员工挑战更高目标的心理。

　　激励性一般包括薪酬的吸引力、层级划分以及多元化。薪酬的吸引力一般是指高工资、高奖金带来的直接奖励；员工往往会在工作中认识到自己的价值，层级划分则可以激励员工去实现自己更高的价值；多元化让员工有了更多的获利渠道，像奖金制度、股权分配制度都具有很强的激励性，比单一的工资要更具吸引力。一套合理的绩效考核与薪酬激励管理解决方案，必须具备激励效果。员工对相关的奖励感到满足，才能激发出更大的奋斗意识和挑战意识。

　　合法性强调考核方式与薪酬制度的合法，不能使用一些明显违反法律的考核制度来评估员工，具体的薪酬激励管理模式也不能侵犯员工的合法权益。比如，加班时间、工作目标设置、工作难度设置、工资水平、奖金设置都不能违反法律规定。保持合法性是构建绩效考核与薪酬激励管理制度的基本前提，只有合法的制度才能够真正产生价值。

　　经济性是指企业的考核制度与薪酬制度，需要确保企业以合适的支出来激发员工的工作积极性。绩效考核与薪酬激励管理息息相关，考核的标准不能太低，必须让员工有更大的产出和更大的贡献。与此同时，企业不应该无条件地满足员工的利益诉求，必须衡量薪酬支出与其带来的效益是否成正比。假设一家企业不顾及经济性，一味给员工降低工作要求并提升工作待遇，那么企业内部的工作效率会越来越低，员工创造的价值也会越来越低。

　　除了以上几个原则之外，企业在构建绩效考核与薪酬激励管理制度时，还要注重独特性。简单来说就是依据自身的情况和客观事实构建相应的体系，打造相应的解决方案，而不是盲目复制其他公司的制度。

　　Tenneco是一家非常有实力的跨国公司， 在中国也开设了分公司Tenneco中国。这家分公司具有鲜明的地方特色，其管理体制并没有照搬Tenneco总部的管理模式，而是结合中国市场做了创新。比如在薪酬奖励方面，Tenneco中国就设置了独具特色的员工保留奖金，这笔钱存在的目的就是向员工展示企业留下人才的决心。一般来说，工作年限达到一定级别、工作能力突出的员工便有机会获得这份奖金。具体的操作方式是：公司为有资格获奖的员工开设账户，然后往里面放入一笔奖金，员工每年可以从账户中取出部分奖金作为奖励。如果员工跳槽去其他公司，那么就再也无法从账户中拿到钱。不过，当公司主动与员工解除劳动合同，剩余的奖金会全部发放给员工。

　　企业在构建绩效考核与薪酬激励管理制度的时候，无论是对内容进行设定，还是对管理模式进行设定，都要遵守以上几个基本原则，这样才能保证相关制度在实施的过程中真正发挥作用。

　　明确个人与部门的考核指标

　　人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价通常是通过考核绩效指标来体现的。如果指标不明确、指标不合理，就会出现绩效评价不严谨、绩效评价错误的情况，整个绩效考核的落实也会面临很多问题。

　　绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。企业员工考核指标包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等，公司在考核时需要对这些指标进行综合的检查和评定，以此来评估员工的工作业绩和工作潜力。

　　企业在着手进行绩效管理时，一般会先制订绩效计划，而开展绩效计划的第一步就是制定绩效考核指标。这类指标一般是从《岗位职责说明书》和年度任务中提取出来的，《岗位职责说明书》在入职时就会发给员工看。年度任务指标则需要高层专门召开会议商讨，然后与各级负责人进行协商确定。

　　确定企业总体考核指标后，便可以将这个总体考核指标进行层层分解，各部门还要对绩效任务能否顺利完成进行内部研讨。由于每一个岗位的工作任务不一样，考核的内容肯定也不一样，因此考核者需要在每一个岗位上进行筛选，确定该岗位的关键考核指标。等到明确了关键考核指标，就可以确定考核指标权重、考核指标的目标值，然后了解具体计算考核分数的方法。最后，企业需要编制年度绩效考核计划，将《绩效计划书》或者《年度绩效考核任务书》进行详细、认真的落实。

　　部门会通过书面报告、会议、面谈等正式沟通方式，或者通过日常交流和非正式会议等非正式沟通方式，向员工落实《绩效考核任务书》，明确员工考核指标。其中，部门管理者需要向员工传达公司的价值观和业绩导向，明确绩效考核指标的来源和依据，明确被考核者的任务目标。

　　无论是设定企业的总体考核指标，还是进行考核指标的层层分解，绩效考核指标的各种设定一般需要遵守SMART原则，即Specific（具体的）、Measurable（可度量）、Attainable（可实现）、Relevant（有关联）、Timebased（时间限定）五个原则。SMART原则一般用于目标管理当中，在绩效考核指标的设定上也同样适用，五个原则相互补充，缺一不可，一旦指标中缺失了其中一项，那么很容易导致绩效管理陷入混乱。

　　Specific主要是指企业制定的考核指标要具体明确，不能模棱两可，这样才能被考核者与被考核者理解。很多部门会给参与考核的员工设定工作要求和，比如“获得更大的市场份额”，但具体的市场份额是多少，又是哪里的市场份额，则没有一个明确的说法，这就是内部考核指标不具体。

　　Measurable要求相关指标必须是可衡量的，它应该借助具体的数据来支撑和解释，这样员工在考核过程中才能更好地把握。比如，在强调生产规模时，一般会强调每个月的产量突破300吨，或者一个月的收益达到200万元。这些具体的数字描述能够清晰地让考核者和被考核者理解，操作起来也更加方便。

　　Attainable强调考核指标的可操作性。如果指标的设置明显不符合实际，超出了员工能力之外，或者超出了部门发展的预期和规划范围，相关的考核任务就难以完成，工作业绩肯定不达标。假设员工一年前创造的收益是200万元，然后今年就要求对方创收500万元，这明显不符合实际，不符合可操作性

原则。

　　Relevant指的是考核指标的现实性与关联性。也就是说，它的存在与现有资源是有关联性的，如果没有相应的资源作为基础，就随随便便制定一个指标，只会增加考核实施的难度。一家生产纯手工产品的公司，要求某部门进行人工智能的技术研发，这无疑是不现实的，这样的指标与现有的工作也没有什么关联性。

　　Time-based是绩效考核指标的一个时间要素，它要求考核指标的落实和实现必须有一个基本的时间限定，目标的完成必须有一个具体的时间进行规范，否则企业在追求目标的过程中可能会出现无期限的延迟。比如，很多管理者要求销售员必须创造3000万元的销售额，这样的指标没有任何意义，他们必须加上时间这个要素，如要求员工半年或者一年时间内完成3000万元的销售额。

　　除了以上几个原则，绩效考核指标往往还需要坚持一些基本的理念。

　　绩效考核指标要与企业战略目标保持一致。在设定绩效考核目标之前，需要对企业战略目标进行确定，然后层层分解。相关部门和岗位被赋予战略责任，员工要承担各自的岗位职责，只有这样才能够提升整体的绩效。

　　绩效考核指标还要注重把握关键绩效指标。不同的考核指标之间是相关的，在考核时不一定要全部关注，太多指标会分散注意力，增加管理难度，通常只要把握少数关键绩效指标，就可以有效引导员工的行为向战略目标靠拢。

　　绩效考核指标应该坚持素质和业绩并重的原则，员工的工作能力、工作态度、工作业绩、社交能力同等重要。

　　绩效考核指标还应该按照企业的实际情况来设定。企业管理者不要总是羡慕别人的考核指标多么好，要依据自身实际情况进行调整。需要注意的是，考核指标并不是一成不变的，需要根据企业内外的情况进行调整，做到“缺什么，考什么”“要什么，考什么”。

第一章 绩效考核与薪酬激励管理的意义

打造优秀团队的基本法则

分配机制决定企业的管理水平

以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向

打造更加完美的管理组织

明确绩效考核与薪酬激励管理解决方案的实施流程

第二章 做好准备工作，为绩效和薪酬激励管理打好基础

打造良好的企业文化

依据公司的战略导向来设计系统

积极组建考评小组

主动推进组织结构的变革和优化

明确绩效考核与薪酬激励管理制度的基本原则

第三章 实施绩效管理，设定合理的框架

梳理绩效管理流程，让员工知道应该做什么

针对不同职位，设定不同的考核周期

明确个人与部门的考核指标

设定企业的考核目标，并做好目标的分解

绩效考核结果评估、应用和完善

对部门团队及负责人的考核

对普通员工的考核

第四章 选择最适合的考核方法

KPI考核法

360度考核法

平衡计分卡考核

等级评定法

其他考核方式

第五章 设计合理的薪酬激励体系 

做好薪酬管理工作

明确薪酬体系设计的流程

构建更加高效合理的薪酬体系

设计更加完善的《薪酬职级表》

非物质激励必不可少

正向激励与负向激励的有机结合

确保薪酬激励对员工具有强大的吸引力

第六章 加强考核结果应用与薪酬的关联性

按照考核评分高低制定绩效工资

将绩效考核与薪酬职级结合起来

人员与岗位的合理调整

强化内部员工培训，提升员工的执行力

做好考核的定性分析与定量分析

第七章 推进绩效考核与薪酬管理系统的诊断和改善工作

绩效考核与薪酬激励体系的不足

构建卓有成效的反馈机制

及时与员工进行深入沟通

优化绩效考核与薪酬激励管理系统

特殊人才可以采用特殊的管理方法

第八章 坚守绩效考核与薪酬激励解决方案的基本原则

严格按照公平公开的核心原则办事

逐级考核、综合考核、全面考核

个人与部门考核的有机结合

坚持以人为本，提高员工的积极性

不要忽略体系建设的经济性原则

绩效考核与薪酬激励体系的差异化原则

严格落实绩效考核与薪酬激励的相关制度

第九章 不同类型企业的绩效考核与薪酬激励管理

高科技企业的绩效考核与薪酬激励

生产型企业的绩效考核与薪酬激励

贸易型企业的绩效考核与薪酬激励

项目型企业的绩效考核与薪酬激励

服务型企业的绩效考核与薪酬激励

第十章 绩效考核与薪酬激励经典案例解析 

字节跳动的OKR+ 360度模式

华为公司的全员持股制度

腾讯公司的薪酬激励模式

海尔集团的“三工并存，动态转换”

贝尔阿尔卡特公司：激励从不满意开始