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第一章
人力资源管理的价值和使命
本章导读
人力资源管理在企业中如何定位？
战略合作伙伴的角度如何定位？
变革推动者的角度如何定位？
卓越绩效推动者的角度如何定位？
人事管理的角度如何定位？
不同模块如何发挥核心价值？
如何体现人力专业管理价值？
人力资源管理的使命是什么？
如何从传统人事向HR转变？
“人力资源”一词最早是由战略管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）于1954年在《管理的实践》一书中提出来的，他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即协调能力、融合能力、判断能力和想象能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征，也是企业财富增加的贡献者。
从企业经营角度来看，企业一是经营客户（为客户创造价值）；二是经营人才。企业的经营活动和核心竞争力都离不开企业人力资源，企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。离开了企业人力资源开发管理，企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。很多企业领导都喊人力资源重要，也都想多关心人力资源，但是面对企业生存和发展的压力，却不得不全身心投入影响企业发展命脉的市场销售等更加重要的事务中，最终导致人力资源“说起来重要，忙起来就次要”的局面。
人力资源管理如何定位？人力资源管理的核心价值和管理使命到底在哪里？究竟是人力资源从业者自身的素质决定了人力资源管理在企业中的地位，还是企业的发展阶段和管理需求决定了人力资源管理在企业中的重要性？对于这些问题，人力资源管理者必须深刻反思和把握，否则人力管理工作就会迷失方向。
一、人力资源管理的定位
从人力资源管理战略角度讲，人力资源战略是企业发展战略的支撑战略，或者说是为企业战略目标的顺利实现提供支撑而形成的一种引进、培养、激励、留住人才的支持性策略。
人力资源管理是为企业的战略目标和经营目标所服务的。所以，人力资源管理者不能仅从本专业的角度来看待工作，不能为管理而管理，必须站在企业全局的高度来审视自己的工作，人力资源管理工作才能够真正做到为企业的经营绩效服务，才能与企业最为关注的盈利和可持续发展战略保持一致。
……
作为企业管理的战略伙伴，人力资源管理者不仅要了解企业的经营战略、了解业务部门对人才的真正要求、了解员工的实际要求，还需要了解外部客户的需求。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来支持企业实现经营目标，从而为企业实现价值奠定基础。
根据调查，很多企业的实际情况是：人力资源管理者仍处于日常人力资源工作的表象层面，人力资源管理工作者在传统的人事管理工作上投入大量精力，远远没有深入企业经营战略、没有深入研究企业业务实际需要、没有深入研究企业最有效的激励与绩效管理、没有深入研究人才培养机制和优化机制……
人力资源管理的工作只有有效定位，才能彰显出其应有的价值；只有成为人力资源管理的行家里手，为企业发展切实解决人力发展实际问题，帮助企业各级经理解决他们最关心的管理难题，才能真正发挥人力资源管理的核心价值。
二、人力资源管理的核心价值
在传统的人事管理制度下，员工通常没有将潜力完全发挥出来，导致人力资源没有被充分地利用，人力资源管理者实现自身价值的有效方法就是降低公司的人力成本，但这种成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价，严重者会导致企业经营管理出现恶性循环。
现代人力资源管理，可以通过团队激励等形式鼓励员工改善工作绩效，充分发挥员工的价值和潜能，员工满意度的提升、生产效率的提高、流动率的降低可以有效提高产品和服务的质量及客户的满意度，最终会不断提高公司经济效益。
根据企业核心竞争能力的观点，技术、资本和产品等虽然也能为企业创造价值，但这种竞争优势很容易被竞争对手模仿和超越，而人力资源作为企业竞争优势中一种难以模仿的特定资源和能力，则是保持企业核心竞争优势的源泉。
人力资源管理可以用一个公式来定义：
人力资源管理=人事管理+资源管理
● 人事管理：属于职能角色，主要负责企业的人力资源基础管理工作，如人力资源战略规划、招聘与配置、培训，薪酬绩效、员工关系管理。人事管理的目标是推动人力资源规范化管理，确保企业发展得到有效的管理支持。
● 资源管理：需要站在企业人力资源管理战略高度来考虑，如何做好人力资源整体规划来保证企业战略发展对人力资源的需求得到最大限度的满足；如何最大限度地开发与管理企业内外的人力资源；如何激励和考核人力资源使其潜能得到最大限度的发挥；如何培养人才使得人力资源的价值最大限度地得到挖掘；如何有效控制人力成本等。
……
人力资源管理的核心价值在于，紧密地围绕企业的经营管理展开人力资源管理的核心工作，通过提升员工价值促进和保证企业经营目标的实现，让公司发展战略逐步推进与实现，帮助企业获得成功，从而展示人力资源工作的专业性和对企业的贡献。
小贴士
人力资源管理是企业竞争优势的源泉，人力资源管理价值不能仅靠领导的重视。作为职场人力资源管理的专业人士，要想提高人力资源部门在公司的地位、提高人力资源管理对于企业管理的重要性，除了做到人力资源管理规范化和可量化，还必须提高人力资源为企业解决管理问题的权威性，让高层领导和各级经理切身感受到人力资源管理的真正价值。
如何体现人力资源专业管理价值，必须以“一个核心思想、两个管理意识、三个关注层面”为基点进行分析：
1.一个核心思想：人力资源要成为企业发展战略的推动者，所有工作必须紧密地围绕企业的经营管理展开。
2.两个管理意识：客户意识和服务意识。
● 客户意识：人力资源部门要真正将业务部门当成自己的客户，要了解业务部门的需求。只有有了这种客户意识，满足了业务部门的需求，才能真正体现人力资源管理工作的价值。
● 服务意识：人力资源管理工作的价值是通过业务部门来实现的，要切实满足业务部门对HR工作的需求，不断提高实际工作水平。人力资源管理工作中，事务性的工作占据了大量的时间和精力，因此很容易陷入过程而忽视结果。所以在工作中，一定要时刻关注结果，看看每项工作的结果是否满足业务部门的需求。只有有了明确的结果导向，才能时刻关注人力资源管理工作的价值。
3.三个关注层面：管理层、中层经理和员工。他们代表了三个不同的群体，其需求及关注的结果是不同的。
● 管理层关注公司最终的业绩：如果公司的业绩不好，其他什么都谈不上。因此，人力资源部门的负责人要关注公司的老板在想什么、从哪些方面能够帮助公司完成业绩。当然，老板也会关注企业的战略发展方向问题。
● 中层经理关注的是本部门的业绩指标是否能完成。因此，人力资源部门就需要考虑从哪些方面能够帮助中层经理完成他们的业绩，也许是招聘，也许是培训，也许是绩效管理。不同的业务部门可能需求不同，不同阶段也可能需求不同。这就需要人力资源部门时刻关注业务、了解业务，了解业务部门正在做什么、遇到什么困难、需要什么帮助。
● 员工主要关注的是个人业绩指标及职业发展等。因此，人力资源部门要考虑从哪些方面能够帮助员工完成业绩，帮助员工成长。
只有真正帮助业务部门实现了他们的价值，人力资源部门的价值才能得到体现，也才能将所谓的战略人力资源管理落实。
三、人力资源管理的使命
在企业的未来发展定位中，人力资源部门一定要是懂业务、懂经营并会控制成本的部门，主要承担的使命和扮演的角色如下：
1.始终保持人力资源管理的专业化精神：社会发展环境变化很快，企业发展始终要和内外环境动态适应。作为人力资源管理者，必须始终关注内外环境的变化，学习和掌握前沿管理理论和专业知识，保持对人力资源管理的敏锐嗅觉和深刻的洞察力，时刻准备为企业人力资源管理提供先进的管理理念支持，坚持做好企业领导和各部门的合作伙伴。
2.企业管理问题的发现者和解决问题的推动者：任何企业在实际的运营过程中肯定会发生各种各样的问题，人力资源部门在实际工作过程中要担当问题发现者的角色，特别是在人力管理制度流程、企业运营管理和流程管理方面，要充分运用自身的专业知识、职业敏感和部门职能的特殊性，及时发现现存及潜在的问题和风险，积极组织并推动各方力量共同寻求解决问题的办法，推动公司向着更加规范的方向发展。
3.企业各项改革的推动者：企业要想持续地保持核心竞争力，变革是必须的，但是组织变革和创新需要一个环境，变革往往会受到多方的阻力和压力，使得企业变革举步维艰。作为专业的管理部门，人力资源部门应勇敢承担起这个责任，利用自己的专业知识积极、合理、有计划、有步骤地推动组织进行持续变革，以应对不断变化的市场环境和竞争环境，让企业永远立于不败之地。
4.企业的沟通平台：俗话说，“有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有恩怨”。人力资源部门应当在人力资源管理方面搭建沟通平台，避免管理内耗，协调各方力量共同致力于提高组织绩效，为企业发展营造和谐的组织氛围与融洽的劳动关系。
5.推动企业内部管理服务意识的楷模：人力资源不仅仅有管理，更有服务，在管理中认真倾听各个部门的实际需求，为他们出谋划策；积极聆听员工的意见和呼声，利用人力专业知识和技能为他们排忧解难，让员工与企业共同成长。
6.企业学习型组织的构建者：价值创新的土壤来自源源不断的学习。要实现企业的价值创新，如何将企业构建成为一个学习型组织就成了人力资源管理者的首要任务。创建学习型组织的目的是使企业全员获得不断学习、系统思考的能力，进而转化为持续不断的价值创新力，为企业的未来发展注入价值创新的原动力
第一章 人力资源管理的价值和使命 001
一、人力资源管理的定位/002
二、人力资源管理的核心价值/004
三、人力资源管理的使命/008
第二章 人力资源规划 011
一、管理目标/012
二、人力资源战略/012
三、人力资源规划/014
四、实施和调整/019
五、管理风险/020
第三章 招聘管理 021
一、管理目标/022
二、招聘渠道/022
三、招聘流程/023
四、招聘录用/029
五、经典案例/032
六、管理风险/034
第四章 入职管理 037
一、管理目标/038
二、入职流程/038
三、劳动合同/042
四、经典案例/042
五、管理风险/044
第五章 试用期和转正管理 047
一、管理目标/048
二、试用期规定/048
三、试用期考核/049
四、转正流程/050
五、经典案例/051
六、管理风险/054
第六章 绩效管理 055
一、管理目标/056
二、绩效管理重要性/057
三、绩效考核类别/058
四、绩效考核原则/059
五、考核模式/060
六、考核流程/074
七、专项考核/082
八、经典案例/084
九、常见问题与对策/086
十、管理风险/087
第七章 薪酬管理 089
一、管理目标/090
二、薪酬概念/090
三、薪酬体系设计/091
四、薪酬管理流程/092
五、薪酬影响要素/105
六、薪酬管理/107
七、经典案例/108
八、管理风险/110
第八章 社会保险与福利管理 113
一、管理目标/114
二、福利概念/114
三、五险一金 /115
四、企业特色福利/121
五、管理风险/122
第九章 培训管理 123
一、管理目标/124
二、培训模式/124
三、培训流程/125
四、培训协议/131
五、管理风险/132
第十章 考勤与休假管理 133
一、管理目标/134
二、考勤方式选择/134
三、休假制度/135
四、经典案例/138
五、管理风险/140
第十一章 劳动纪律管理 141
一、管理目标 /142
二、制度建设/142
三、制度公示/143
四、制度执行/144
五、经典案例/145
六、管理风险/146
第十二章 实习生管理 147
一、管理目标/148
二、管理流程/148
三、经典案例/153
四、管理风险/154
第十三章 档案管理 155
一、管理目标/156
二、内部档案/156
三、外部档案/157
四、相关法律/162
五、经典案例/162
六、管理风险/163
第十四章 离职管理 165
一、管理目标/166
二、离职流程/166
三、离职经济补偿/171
四、离职竞业限制/175
五、经典案例/176
六、管理风险/179
第十五章 人才盘点 181
一、管理目标/182
二、人才盘点流程/182
三、人才盘点应用/184
四、人才盘点案例/186
五、管理风险/188
第十六章 劳动争议管理 189
一、管理目标/190
二、解决模式/190
三、举证责任/192
四、证据/192
五、举证技巧/193
六、经典案例/194
七、管理风险/205
第十七章 企业组织建设 207
一、管理目标/208
二、组织架构分析与设计/208
三、组织建设说明书/213
四、组织管理诊断/214
第十八章 人才培养与发展 217
一、管理目标/218
二、制定人才发展规划/218
三、构建人才标准/220
四、核心人才培养/227
五、管理风险/229
第十九章 企业文化管理 231
一、管理目标/232
二、企业文化层次/233
三、企业文化价值/235
四、企业文化功能/236
五、企业文化建设流程/237
六、经典案例/242
七、企业文化建设误区/243
八、管理风险/244
第二十章 员工激励 247
一、管理目标/248
二、物质激励/249
三、非物质激励的管理艺术/250
四、激励模式组合/256
五、激励的原则/257
六、管理风险/260
第二十一章 人力资源管理风险防范 263
一、管理目标/264
二、风险根源分析/264
三、管理风险梳理/266
四、风险防范层次/272
五、管理风险/273
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