品类竞争没有那么复杂，“现学现用”，快速起航
第2节 新品类的先天优势
商业竞争中有一句话，“你想做什么并不重要，重要的是你的竞争对手能让你做什么”。你的竞争对手是不是留下了弱点，让你能通过商业竞争发挥出一定作用，如果你选择的市场，竞争对手并没有留下弱点，你该怎样获胜。虽然每个人都会根据问题提供不同的解决方法，但方法绝不是更努力或者低价销售，因为严格来说，这不能称为方法。这种看上去是方法的方法，已经让很多管理者陷入深深的泥沼中。
正确的方法是站在竞争对手的对立面，制造出与竞争对手有足够差异化的产品，以便获得更多顾客的支持。若遇到的问题相对复杂，我们就不能用单一的方法来处理这些问题，这不仅会使问题更加复杂，还会使问题处理者在处理问题的过程中忽视那些隐藏的致命问题，所以，适当的方式是处理问题时，采用排除法、复合法、拆解法，进行综合数据分析，找出
真正的原因。
在经济层面上，新品类的诞生对于既有品类而言，不仅存在一定威胁性，也会带来合作机会。既有品类如何看待新品类，完全取决于既有品类管理者对商业竞争的理解。如果仇视新品类，当新品类出现时，既有品类管理者就会如临大敌，打压态度明确，打压手段激烈。而善于挖掘市场机会的管理者，一旦发现新品类在市场中有大展风采的苗头，会立即开启跟
随机制，迅速跟进。立场不同的管理者，面对威胁时，表现出来的思维方式及行为，都会直接影响企业在商业竞争中的未来发展。所以，管理者看到的是一条小尾巴，还是一只大象，完全取决于管理者想获得经济成果的多少，以及站在市场中的对应高度。
当然，既有品类怎么想、新品类怎么做，双方是不能够完全猜测到的，但各自竞争对手可能采取的下一步行动，是可以预判提前知晓的。相对而言，新品类的行为具有入侵性，既有品类乐于采取防御性行为，因为新品类处于一个0市场、0利润的处境中，它需要尽快打开销售市场，才能获得所需的生长养分，长时间的不创收可能会让新品类陷入发育不良的处
境中。双方通常会在前期初步的试探中了解双方实力的强弱，如果无法了解到对手的真实情况，则会通过进一步的交锋试探出虚实，计划好下一步行动。
新品类对既有品类的态度同样直接影响其接下来行动。例如，新品类对既有品类的威胁性，就体现出了新品类在资源上的投入会在攻击性、攻击力等方面直接影响双方市场上的顾客群体，而攻击频率、攻击程度、攻击范围直接决定了新品类的市场份额、净利润及市场定位。
通常，新品类在市场中的成功程度，完全取决于自身的差异化，即其为顾客带来的价值。如果新品类的价值大于既有品类的价值，新品类日后在商业竞争中的获胜概率是高于平均值的，当新品类的价值远高于既有品类时，其在面对既有品类防御时，可能会轻松击破对方的防御壁垒。在这点上，新品类战胜既有品类需要花费的时间，与新品类的竞争力、竞争优势及资源投入、理论应用有着直接关系，也与既有品类采取的行动有着直接关系，与既有品类的抑制速度、抑制范围、跟进速度、胜败场数等有关。
有时候，虽然新品类的优势异常明显，但迟迟拿不下既有品类的市场份额，原因可能在于既有品类在采取消耗战术，想通过远远高于新品类的数倍资源，将新品类稳稳地压住，同时建立起自己品牌的新品类，并取代这个竞争对手。或许新品类的胜利需要一年、三年甚至更长的时间，但丝毫不会影响新品类在这段时间的发展，因为一个新品类的出现，就预示着
很多品牌的出现，这些品牌也会投入很多资源对既有品类发起猛烈攻击，在这个阶段，胜利不仅属于个体利益者，还属于群体利益者。一旦赢得胜利，新品类的每个品牌都会收获数倍于当前的市场份额及净利润，这是极具诱惑力的。
所以，这也是新品类带着差异化进入市场，比较容易开拓一个全新市场的原因，这时候几乎不存在市场阻力，可以在市场上轻松打造出一个全新的领导品牌，并通过领导品牌获得优先占领新品类的机会。
为了获得这种市场上的机会，企业需要发明、创造什么样的新型技术以便最终成为该领域的领导者？西门子没有因为发明了发电机而去发展电气铁路，发明发电机是因为他意识到电气铁路是一个举足轻重的行业，其对市区内的交通、跨市交通的影响力是举足轻重的，但是电气铁路需要电动机提供牵引力。同样，爱迪生没有因为发明了实用的电灯泡而去设计第
一盏电灯或第一个发电厂。从这点上看，发明、创造的考虑方向应该是以有效为主，所产生的成果也应该以有效作为判定标准，不能单纯地追求经济效益，忽视真正的革命机会。
两个伟大的创造者并不能单纯地定位为第一个真正“吃螃蟹的人”，因为这无法充分诠释他们给全世界带来的改变，他们为新品类分辨出了“新的知识以及新的能力”，并为新品类的发展提供了无限机会，在构建新品类上提供了所需的新知识、新理念、新技术，以及让其迅速发展的最多的资源。或许应该说，他们是载入史册且名副其实的“新品类规划师”，
他们创造的产品不仅使用期限长，而且缔造了新型行业；不仅提供了新型设备或新的设计方案，而且实现了经济机会的最大化效用。
第1章 新品类、品牌与品类联盟
第1 节 发明、创造与新品类 / 1
第2 节 新品类的先天优势 / 7
第3 节 品类联盟 / 9
第4 节 寻找真正的盟友 / 22
第5 节 强势品牌VS 弱势品牌 / 27
第6 节 保护新品类的发展 / 34
第7 节 避免成为问题品牌 / 40
第8 节 品类造就品牌，品牌成就品类 / 41
第2章 商业竞争
第1 节 同样是棋手，高级与初级的差别在哪 / 48
第2 节 调兵遣将，力求不败 / 54
第3 节 千里之堤，毁于蚁穴 / 57
第4 节 防范风险，才能走得更远 / 60
第5 节 品类联盟——品类的避风港 / 63
第6 节 寻找品类联盟数量的最优解 / 65
第3章 品类联盟与行业协会
第1 节 品类联盟与行业协会的侧重及本质区别 / 70
第2 节 品类联盟的先天优势 / 75
第3 节 品类联盟是保护伞 / 77
第4 节 既有品类联盟 / 79
第5 节 新品类联盟 / 81
第4章 建立优势，避免误区
第1 节 以竞争为导向建立差异化 / 83
第2 节 培养“竞争对手” / 85
第3 节 改善性品类 / 87
第4 节 改善性品类的起源 / 89
第5 节 改善性品类向新品类的转变 / 92
第6 节 问题的等级排序 / 95
第5章 走向成功，延续成功
第1 节 术业有专攻 / 99
第2 节 跨职能合作 / 100
第3 节 资源是最重要的吗 / 107
第4 节 区分客户类型 / 109
第5 节 技术对于商业竞争的影响 / 113
第6 节 如何在商业竞争中占据优势地位 / 117
第6章 新品类活动于企业的重要性
第1 节 新品类活动的重要性 / 121
第2 节 没有参与新品类活动的竞争者 / 123
第3 节 新品类活动的投入 / 126
第4 节 避免损失 / 128
第5 节 必要的退让 / 131
第6 节 除了研发别无选择 / 135
第7章 新品类差异化
第1 节 新品类的差异化道路 / 138
第2 节 成功新品类的关键因素 / 140
第3 节 竞争优势调研法 / 142
第4 节 技术推动品类发展 / 144
第8章 管理者如何影响企业发展
第1 节 最高管理者与危机 / 147
第2 节 风险评级 / 151
第3 节 咨询顾问与管理者 / 152
第4 节 CIO 和CEO / 154
第5 节 “把关人” / 156
第9章 战略之于公司
第1 节 战略于企业的支持 / 158
第2 节 宝洁的战略 / 164
第3 节 成功企业善用品类统治市场 / 166
第4 节 企业发展与国家发展 / 170
第10章 新品类工具
第1 节 豪威尔环 / 174
第2 节 豪威尔特性调研法 / 182
第3 节 顾客选择的是差异化 / 184
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