产品生产企业一经获准兴办，首先要做的就是进行组织设计。在企业组织设计的五项基本要素里，组织机构解答了企业采用何种建制的问题，职能权责解答了各层级该做什么的问题，协调关系解答了部门岗位如何配合的问题，管理制度解答了上下级员工应该怎样做的问题，业务流程解答了完成任务采用哪些路径的问题。其中，设计核心和筹划难度在于管理制度。古人云：“不以规矩，不能成方圆。”其实有缺陷的规矩也难成标准或理想方圆。今人云：“管理也是生产力。”其实不健全、不适用的管理只能是平庸甚至落后的生产力。我国长期的现实是，庞大的制造业——产品生产企业群，无论是声名显赫的规模企业，还是星罗棋布的中小微企业，能够系统、全面、规范地建立和实施有效、适用的企业规矩或管理制度者非但与企业数量不成正比，反而差距甚大，以致一些知名企业做大后裹足不前，不少企业崭露头角后难以为继，更多上马企业出场后昙花一现。诚然，生产企业的兴衰成败受制于多种内外影响因素，但不容置疑的是一套齐备的规矩、一套完善的管理制度总能强劲地助推、成就有利因素，并灵活地削弱、化解不利因素，从而展现其先进生产力的突出作用和显著功效。有些企业管理制度建设成果不佳、不能适应企业发展需要的根源在于企业领导层没有从根本上认识到企业管理制度的生产力作用，因而没有给予其高度重视。这种状况的典型表现大致有五种：行政、人事包办企业管理，未能建立系统制度观念，企管专业欠缺业务历练，脱离实际照搬外部制度，人治观念代替法治观念。某些企业不甚了解行政、人事管理与企业专职管理的区别，甚至按照个别参考资料指引仅将企业管理作为行政事务或人力资源部门的附属职能定责定岗，掩盖、曲解了企业专职管理的应有地位和重要作用。殊不知，这种浅陋认识只会给企业管理制度建设带来严重障碍，因为行政事务、人力资源和企业管理三者的专业特长、工作性质和人员素质要求大相径庭，实在不能勉强组合。某些企业在创办时固然知道建立管理制度的重要性，但通常没有系统构建制度体系的总体观念，而是采取要求并依赖尚未定型的业务部门自行制定适应本部门职能制度的做法。企业在站稳脚跟成长、发展时，又担心专职企管部门欠缺统筹、规范各类技术、业务管理制度的能力，或未能意识到设立专职企管部门统揽管理制度体系的关键作用，故而只能继续沿用各部门适当修改的制度，并为适应国家倡导的管理体系建设需要而简单整合、拼凑为松散型的“企业管理制度大全”。这种结果既无法体现依靠制度建设驾驭全局的管理意志，又着实阻碍了实现企业协调优化的管理作用。某些企业较为重视企业管理，自创办伊始便设立了专职管理部门，配备了专业管理人员，提出了系统管理理念，制订了制度建设计划，但组织建立的企业管理制度却不受欢迎甚至饱受诟病。究其原因，尽管企管专业人员竭尽全力、精心构思，却不愿深入各部门对其业务、技术进行观察了解、体验交流、整合提炼，贪图捷径、急功近利、闭门造车，难免编制出停留在表面口号层次、缺乏实质内容、实用价值较低、脱离指导作用的规章制度来。某些企业在初始阶段不太清楚如何设计称心如意的管理制度，于是想方设法收集了各种介绍和指导编写制度的书籍、资料，试图从中找到可以借鉴的门路和方法。出发点虽然不错，但在“外为己用”的过程中生搬硬套、照本宣科、削足适履，全然不顾自身的现状、特点、业态，不懂得结合自身条件和实际进行取舍、修改，不仅使建立的管理制度缺少生气，更无法在使用过程中得心应手。某些企业不愿接受现代企业管理意识，对于建设系统的管理制度认为烦琐、低效、不利索有之，觉得过分约束、不自由有之，感到复杂、难记、不好用有之，祈盼上宽下严、不平等亦有之。总而言之，希望管理制度越少越粗糙越好，管理层操作自由度或自由裁量权越多越随意越好，或者严、要细只针对基层打工族。这种企业人治观念压制法治观念的想法和做法根深蒂固，其注定企业会随着领导层的自然更替或内外影响因素的剧烈变化而很快消亡。企业应该这样管：企管行政·人力资源编序言笔者回顾自己供职于某大型企业数十年所走过的路，并审视其间接触过的典型企业，试图用切身体会给上述错误见解和行为开出一张经验“偏方”并通过本书呈献给大家，希冀抛砖引玉，帮助和启发想要改善管理现状的企业提升管理水平。首先，笔者认为企业必须端正管理制度建设的观念。在企业创办初期，就应当坚决树立制度体系管理企业的法治意识和立场，设立单独的企业管理部门或岗位，并由其担负企业组织设计和管理制度规划的重任；应当招聘、挑选、培养具备企业管理系统思维和策划能力的专业人士从事管理制度整合、编制工作，并安排其到各部门参加相应业务、技术知识、方法和流程的学习、体验及锻炼；应当明确其他部门均为管理制度的制定配角、实施主角、考核对象，从而实现企业系统、全面、规范管理的目标。其次，笔者认为企业管理部门必须建立管理制度体系的整体架构。管理制度体系的整体架构可以勾勒管理制度网络模样，再通过对其他部门分工编写制度内容的指导、布置、收集、整理、修改、完善，以及结合实际参考、汲取其他企业管理书籍、资料的适用、先进管理策略与方法，最终形成全面、完整的企业管理制度体系。管理制度体系的整体制度架构形态在于，其横向构筑可用总体策划制度系列和管理内容表达，纵向构筑可用合理设置制度梯级和结构层次体现。管理制度体系应当容纳多少制度系列见仁见智，本书涵盖了企业生命周期的直接经营、管理活动范围，即包含企业创办、开拓、建设、发展管理轨迹，而非局限于正常生产阶段，但诸如间接管理范畴的高层活动除必要一般排除在外，反映企业形态和资本运作的成立、转让、分并、解散、清算一般也不作专门考虑。故此，笔者划定了企管行政、人力资源、财务会计、建设工程、规划投资、物资供应、生产综合、产品销售八大系列。分类制度系列应当包含多少内容也是众说纷纭，笔者经过调查研究，归纳了68章适用管理制度，基本可以囊括和协调企业经营、管理的全部活动内容，其中不少制度还具备可拆分、可细化的基础条件。管理制度可衍生可操作性更强的规则、规程、细则。既然管理制度的作用在于指导企业员工怎么做，就必须告知员工正确的做法和要求，以及提醒注意事项，因此有的篇幅会显得较长而不易掌握，有的篇幅虽长但仍需分解细化。于是必然会产生两种类型的规则、规程、细则：一类为提炼制度要点，便于员工学习、应用，而若要知其所以然可从制度寻找；另一类为展开制度情节，便于员工作业遵循，而若要查依据可用制度对照。在主张管理制度架构系统化的前提下，笔者认为将管理制度约束和管控下的规则、规程、细则编制权交付各部门是必然、合适的。另外，制度编写结构框架如何组织与铺垫也要斟酌，对此笔者没有采用传统、规范制度编写形式，而是结合标准类编写结构的条文层次适当改为编、章、节、小节、条、款、项，以便更清晰地表达制度的结构层次。最后，笔者认为统筹规划、编制管理制度体系的优势是可以妥善解决部门分散编制产生的条块、协调、进取、发展和条理问题，从而形成真正意义上的体系，而非各自为政的部门制度组合体，实现现代企业治理的一项重要目标。统一策划制度体系会根据部门职能管理分工确定其制度系列归属和业务管辖范围，从而明确管理制度内容界限，避免形成部门在单独编写制度时人、财、物、事能包尽揽、喧宾夺主，貌似全面实则冗余的现象，达到条块分割、专务职守的目的。统一策划制度体系能从企业管理层面通盘考虑专业管理协调关系的必要性和可行性，从而合理、紧凑设置、组成各类协调机构并确定职责，避免采纳部门从自身角度提出的各种本位方案，确保协调机构轻装上阵、高效运行。统一策划制度体系可按企业严格管理高度和精细管理深度编写制度内容，通过借鉴实践经验和行业先进论证、升华、充实，使之更具实用性，避免部门编写的制度简单粗放、因循守旧、怯于进取。统一策划制度体系能够做到与时俱进，除基础、原则性的规定需“以不变应万变”外，凡是与外部经济、社会、技术形势、政策、环境变化、发展有关联并受影响的制度内容均应适时做出周期性、适应性调整，避免出现部门在主宰制度时或者习惯墨守成规，或者动辄大刀阔斧的不当处置行为。统一策划制度体系必然重视编制的条理性、逻辑性，认真明确制度内容结构组织的搭配、章节条文顺序的排列和词句文字组合的编辑，严格规定制度编写格式，避免发生部门自行编制制度毫无章法、堆砌文字、逻辑混乱、风格各异、难成体统的情况。产品生产企业通常分为三种生产作业类型，即连续流程型、间歇流程型、分散组合型（或称“离散型”），除非特大企业集团的多元化经营战略等极少事例，一般每家生产企业的管理制度只能适用并编撰其中一种类型。然而，三种生产作业类型的管理制度均有附带其特征的共性部分，特征相差较小的有企管行政、人力资源、财务会计、建设工程制度系列，较大的有规划投资、物资供应、生产综合、产品销售制度系列。本书在编写时，针对相差小部分尽量抹去了生产类型区别，针对相差大部分适当描述出生产类型差异，以便不同类型企业员工阅读时各取所需。企业在编写管理制度需要借鉴时，应注意联系实际，切忌生搬硬套。产品生产企业通常分为五种生产经营规模，分别为特大、大、中、小、微。不同规模的企业需要建立的管理制度体系自然不同，且其广度、深度、细度一般与相应规模成正比。笔者编制整套管理制度体系的作用并非仅限适用规模企业参考，而是可供各种规模企业管理者根据自身实际情况进行修改和调整。当企业规模较小时，管理部门和岗位较少，管理制度内容和要求自然需要简化。但企业是要发展的，在成长过程中以原有压缩、简化的制度体系为基础，再借助于曾经参考的制度体系逐步充实、扩展、深化，将会轻而易举。浏览现行企业各级领导成长的普遍经历，绝大多数均为生产经营一线的技术、经营业务骨干，凭借个人禀赋、业务能力、组织培养、人缘积累、偶然机遇为企业做出应有贡献和良好业绩而获得逐步提拔、重用。而且，若非专业条件限制，企业一般不会或较少提升日常按部就班，甚少艰难拼搏的其他部门人员，包括企业管理人员，毕竟一线骨干完成任务的难度要大许多，因而获得论功行赏的机会和资本也大得多。那么优秀人才在晋升后能否胜任新的层级岗位工作尤其是背离原有专业的岗位工作，晋升后应当如何熟悉和适应新岗位的情况和环境？笔者在一线岗位摸爬滚打后曾经被调到若干层级岗位，其中包括两个新组建的部门，且每到一个部门工作都超出了所学专业知识范围。笔者极为重视企业管理，每履新职必然先了解部门规章制度，而当新兴部门没有制度或缺少参考时，又能统筹规划主持制度设计、编写并组织实施，因此所到之处工作起来得心应手、颇有建树，并从中领悟到了建设管理制度体系的关键性和迫切性。笔者十分欣赏美国人劳伦斯·彼得研发的彼得原理，即在层级组织中，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层，及由此产生的推论：每个职位终将由不能尽责的不胜任员工占据，层级组织的任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。值得深思的是，为何有些人很快就到达了不胜任阶层，而有些人却可以走得更远些？笔者认为，后者除了才华因素和特定环境外，很重要的一点是对企业成熟、完善的管理制度掌握、运用得更为上心，或者在探讨、健全、创新相应制度方面下了大力气。企业的管理制度是为企业经营管理服务的，除去个别需要保密或小范围公开的内容外，均应就应用范围分别对全体或部门员工公布并展开相应学习、教育，正如国家制定法律、法规后采取的措施一样，否则是没有效果和作用的。既然要面对企业员工，要适应正常的员工岗位调整、业务变迁，针对管理制度某些专业术语、业务知识做出交代和占用篇幅就在所难免，因此本书大多数制度第一部分都在做这些事。至于相关内容的深度和形式的变换在各家企业管理部门组织编制企业制度体系时完全可以自主选择和完善。本套丛书在编写时注重业务分工前后呼应、职能协调左右环扣、企管范围全面覆盖。当然，尽管亲历的丰富经验总结未必具有理想的推介、示范价值，肤浅的其他专业学识可能落下贻笑大方的话柄，但笔者认为那些制度内容不过是充实、完善体系框架的参考例证而已，若认为不适用、不正确，则完全可以根据企业实际情况更改、修正，甚至认为框架形式有欠缺也可优化。只要确认构建体系框架的必要性、统揽性并循此开展工作，笔者的目的和用意就达到了。制造业是我国实体经济的支柱，是我国经济发展的脊梁，不管服务业对国家经济贡献的比例和增速如何提高，笔者都是中国制造业的坚定拥趸，并愿为发扬光大制造业的企业管理制度建设尽付绵薄之力。衷心祝愿我国制造业及其涵盖范围内的产品生产企业管理科学、经营有方、兴旺发达、长久不衰，永远屹立在世界工业发展的前沿!
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