资深研发管理、质量管理、创新管理顾问和培 训师。 

哈尔滨工程大学工学博士，PMP、精益六西 格玛黑带、TRIZ 二级认证，17 项专利发明人。 二十年以上研发管理、质量管理实践及企业管理咨询、辅导和培训经验。在联想工作期间， 曾多次参与企业研发流程的变革和改进工作， 应用 IPD 流程完成了多款销量百万级产品的策划、开发及验证工作；协助企业获得了中国质量奖提名奖、北京市质量奖等多个奖项。也曾为数十家企业提供研发流程再造、质量管理改进及创新能力提升方面的咨询和培训服务。 

国家标准《工业企业供应商管理评价准则》、 团体标准《微型计算机用中低温焊接技术指南》《微型计算机用中温焊接材料应用指南》主要起草人。 

曾多次担任全国质量创新大赛、国际质量创新大赛评委，现任中关村标准化协会智能终端与系统架构分技术委员会副主任委员。

IPD的理念及产生背景

最早的集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）概念是从有关系统的定义与系统工程的实践中演变而来的，指将与产品开发有关的内容进行集成并通过多学科的小组来实现，以生产出满足客户需求的产品的过程。这里的集成不是简单的叠加，而是对产品开发具有增值作用的过程的集成，即新系统必须具有原先各子系统所不具有的新功能，各子系统在功能上互补、在运行时相互配合，从而达到提升质量、降低成本并保证客户满意的目的。美国空军的研究机构把集成产品开发定义为“一种系统地运用多学科小组来集成和并行地实施新产品开发所有必要的过程来生产满足顾客需求的有效产品的理念”，集成的概念主要体现在产品开发战略、人员、过程、技术和市场几个层次。

20世纪80年代，世界范围内企业竞争越来越激烈、越来越全球化，全球贸易的迅速增长给企业带来了机遇与挑战，新产品开发成为一个组织的全球经营战略的一部分。消费者的消费态度和生活方式变化越来越快，顾客的需求越来越复杂化，市场越来越细分化，企业注重创造新技术，许多企业成为高技术型、高增长型企业。技术变革的加快促进了产品的不断更新，使产品生命周期越来越短，同时技术变革的加快也改变了企业的竞争方式，一个企业不进行创新或停滞不前，就意味着落后，就将面临被淘汰的危险。这种竞争形势使企业新产品开发的重要性越来越被管理人员所认知，企业要在激烈的竞争中立于不败之地，就必须持续创新，不断开发设计出新产品，以满足顾客的需求。然而，新产品开发往往具有失败率高、成本高等特点，同时，随着产品生命周期的日益缩短，新技术、新产品开发的风险日益加大。在传统的开发模式下，新产品的开发时间、产品质量与产品成本是三个需要权衡的要素，时间战略、质量战略与成本战略难以同时实现，这都迫使企业不断探索新的研发管理方法和手段。

20世纪80年代也是管理学界新思想和新观点最为活跃的时期，包括TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、PM（项目管理）、ABC（基于作业成本分析法）、Work Flow（工作流管理）、Work Team（团队管理）以及标杆管理等一系列管理理论与实践，在欧美经济界获得全面应用并取得了一定的成功。在企业组织理论创新方面，欧美企业界、学术界对扁平化的组织机构创新以及流程化的组织机构研究取得了很大的进步，对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制进行了猛烈的批评，认为这种企业组织机构“僵化、官僚主义”，并且吹响了大张旗鼓革命的号角。

1987年8月，美国总统里根签署了《马尔科姆·波多里奇国家质量改进法》。依据该法案，美国设立了波多里奇国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高产品质量、劳动生产率和市场竞争力。该奖项的评奖标准提供了一个设计、实施、评估管理整体业务运营流程的框架，包括领导、战略规划、聚焦客户和市场、测量分析及信息管理、聚焦人力资源和流程管理几个方面。奖项评审给杰出企业提供了一个共享成功战略的平台，期望通过定点超越，帮助企业实现顾客导向及卓越绩效。

在流程管理方面，1990年，麻省理工学院的迈克·哈默教授提出了管理流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，去除非增值工作，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，这与精益领域里采取的“以流动为导向”的丰田精益原则完全一致。流程再造理论给面对顾客、竞争与变化三重挑战的企业提供了恢复竞争力的途径，截至1993年，65%的《财富》500强企业启动了流程再造或做好了计划准备。1991年，美国生产力与质量中心（APQC）开发设计了一个通用的公司业务流程模型——流程分类框架（Process Classification Framework，PCF）。作为一种开放的标准，它跨越行业和职能，可让企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，它还能使企业通过流程管理和基准测试来促进流程的改善，为企业由职能管理转向流程管理提供了便利工具。

现代信息技术和企业管理的发展以及竞争环境恶化推动着企业在新技术、新产品开发中不断集成各种管理手段、开发活动及职能团队，形成集成产品开发的概念。在这个时期，尼桑、丰田、本田、富士施乐、AT&T、贝尔、阿尔卡特、宝马、劳斯莱斯、福特、惠普等知名企业都开始尝试采用集成产品开发的模式。集成产品开发模式下的研发流程，都提倡并行工程，强调在产品前期各领域组成跨部门团队，项目启动后同步充分介入，各司其职开展本领域工作，把各种问题在早期就识别出来并尽早解决，共同为产品成功上市负责。

目 录

第 1 章 研发管理的前世今生 1 

1.1 研发管理的产生背景及演进 2 

1.2 中国企业研发管理现状及存在的问题 17 

第 2 章 阶段不同，问题不同 21 

2.1 研发管理与组织结构的关系 22 

2.2 直线型组织结构下的非正式管理 25 

2.3 直线职能型组织结构下分段流程的建立 29 

2.4 事业部组织结构下流程的细化与局部贯通 36 

2.5 矩阵式组织结构下端到端流程的构建与完善 44 

第 3 章 战略是研发管理的起点 83 

3.1 顶层战略设计闭环流程 84 

3.2 顶层战略设计闭环流程的展开 86 

3.3 基于“双拳”战略的研发管理 114 

第 4 章 研发视角的战略解码 119 

4.1 从企业战略到业务战略 120 

4.2 产品战略规划 125

4.3 产品平台战略 127 

4.4 产品线战略 145 

4.5 产品组合及产品组合生命周期管理 148 

第 5 章 IPD是什么 157 

5.1 IPD概述 158 

5.2 对IPD的不同理解 164 

5.3 IPD的理论基础 165 

5.4 IPD的内容结构 172 

第 6 章 IPD的组织基础和团队 183 

6.1 矩阵式组织及跨部门团队 184 

6.2 管理决策团队 188 

6.3 规划团队 194 

6.4 执行团队 198 

第 7 章 需求是新产品开发的源头 205 

7.1 客户需求的根源是马斯洛需求 206 

7.2 需求管理的难点及存在的问题 208 

7.3 需求管理要听谁的 214 

7.4 企业需求管理流程框架 216 

7.5 需求收集管理及工具 218 

7.6 需求分析管理 225 

7.7 需求分配管理 229 

7.8 方案需求及其实现管理 231 

7.9 需求验证管理 235

第 8 章 基于IPD的研发管理实践 239 

8.1 IPD流程的结构与管理 240 

8.2 IPD流程的内容展开 243 

8.3 项目复杂度及流程裁剪 254 

8.4 IPD与项目管理 258 

8.5 检查点流程的执行 263 

第 9 章 基于IPD的质量管理实践 287 

9.1 质量观念及质量管理的演变 288 

9.2 企业质量文化是质量管理的基础 296 

9.3 基于IPD的质量管理及企业实践 298 

9.4 质量管理的工具和方法 308

第 10 章 研发创新需要“双引擎驱动” 325 

10.1 构建“双引擎驱动”研发管理体系 326 

10.2 以技术/产品为核心的推动引擎 329 

10.3 以顾客/市场为核心的牵引引擎 335 

10.4 复盘 342 

参考资料 347 

常用术语表 350