第一部分 目标
　　第1章约束理论简介
　　深刻的知识必然来自系统之外，并由系统内部引入。——W.爱德华兹 戴明
　　1.1系统和“深刻的知识”
　　爱德华兹 戴明认为，如果没有深刻的知识，不可能实现真正的质量改善。根据戴明的说法，深刻的知识来自：
　　对理论知识的理解；
　　有关变化的知识；
　　对心理学的理解；
　　对系统的鉴别。
　　“对系统的鉴别”——这是什么意思？系统通常定义为相互关联的、相互依赖的组件或流程的集合，这些组件或流程将输入转换为某种输出以实现某种目标（图1.1）。系统影响它的外部环境，同时也受到外部环境的影响。显然，质量（或没有质量）并不存在于真空中。它只能在其所在系统的背景中考虑。因此，按照戴明的推理，如果不彻底了解这个系统是如何工作的，就不可能提高质量。此外，作为本书主题的逻辑思考流程也为理解知识理论提供了坚实的基础：我们如何知道我们知道什么。
　　图1.1一个基本的系统及其环境
　　1.2系统的目标
　　让我们从更广泛的角度来看待系统。系统为什么存在呢？从最基本的意义上说，答案是“实现一个目标”。如果一个系统的目的是实现某个目标，那么谁来决定这个目标应该是什么呢？显然，在自然系统中，这个问题的答案往往超出了人类的理解范围。但是在人类的组织系统中，目标设定者应该是系统的所有者（们），这是本书的主要关注点。如果你或我为这个系统付钱，我们就会期望成为一个决定系统目标是什么的人。私有企业对其所有者的指示做出回应。公开持股的公司为实现股东的目标而努力——或者至少它们应该这么做。政府机构实质上是纳税人“所有”，应该按照纳税人的期望去做。
　　管理的本质是认识到变革的需要，然后开始、控制和指导变革，并在此过程中解决问题。如果不是这样，就不需要经理了——只需要保姆。
　　1.3管理者的角色
　　在大多数复杂的系统中，满足所有者目标的责任在于系统的管理者，从首席执行官到一线主管。一般来说，约束理论（theory of constraints，TOC）是关于管理的。
　　1.只要有足够的事实，任何人都可以做出决定。
　　2.一个好的管理者可以在没有足够事实的情况下做出决定。
　　3.一个杰出的管理者可以在信息全然无知的情况下运作。
　　——斯宾塞的数据法则
　　1.3.1谁是管理者？
　　不可避免地，一些读者会问：“我不是管理者，为什么TOC对我很重要？”事实上，我们都是管理者。每个人都是某种意义上的管理者——也许是在不同的领域，但不管怎样，都是一个管理者。不管你是一个大公司、一个部门，还是一个小团队的负责人，你都是一个管理者。即使你“不是以上任何一种人”，你仍然是一个管理者。在理想的情况下，每个人都要管理自己的生活和职业，尽管有时他们并不能很有效地完成工作。
　　我们中的一些人有不止一个管理角色。基本上，我们只在控制范围和影响范围上有所不同。至少你管理（尽管管理可能并不成功）了你的个人活动、你的时间，也许还有你的财务。例如，家庭主妇管理家庭，律师管理法律案件的准备和诉讼，学生管理时间和精力。
　　有效管理者的一个特点是他们很少关注现在，更多关注未来。换句话说，他们关注的是“防火”而不是“消防”。如果你更关注现在而不是未来，你将永远处于一个时滞的状态，追逐着环境的变化——一种被动而非主动的模式。
　　你见过他们吗？他们朝哪个方向走的？我必须跟在他们后面，因为我是他们的领导者!
　　1.3.2目标是什么？
　　TOC建立在一个公认的草率的假设之上，即管理者和/或组织知道他们的真正目的是什么，他们试图要达到什么目标。不幸的是，情况并非总是如此。没有一个管理者能在不知道以下四件事的情况下成功：
　　最终目标是什么；
　　达到目标的关键因素是什么；
　　他或她目前处在实现目标的什么位置；
　　从现状到他或她想要达到的目标所需改变的力度和方向。
　　这种管理可被认为是“向量分析式管理”。但事实上，这正是管理者所做的：他们确定是什么和应该是什么之间的偏差，他们做出改变以消除这种偏差。
　　一般的管理者关心的是方法、观点和先例。
　　好的管理者关心的是解决问题。——佚名
　　1.3.3目标、关键的成功因素，还是必要的条件？
　　如果你是一个管理者，你怎么知道系统的目标是什么？通常，一个系统的管理者——甚至可能是所有者——对系统的目标有不同的看法。在商业企业中，股东（所有者）通常认为系统的目标是“赚更多的钱”。潜在的假设是：一个赚钱的系统会给股东分红，从而使他们赚更多的钱。
　　系统中的管理者可能对目标有不同的看法。在他们认识到为股东赚钱的必要性的同时，他们还意识到其他事情也很重要——比如竞争优势、市场份额、客户满意度、令人满意和稳定的劳动力，或产品/服务的首次质量合格率等。在战略

目录
前言
致谢
摘要
第一部分目标
第1章约束理论简介3
1.1系统和“深刻的知识”4
1.2系统的目标5
1.3管理者的角色5
1.4系统约束的概念8
1.5约束与质量改进的关系11
1.6改变和TOC12
1.7TOC原则13
1.8TOC的聚焦五步法15
1.9有效产出、库存/投资和运营费用17
1.10TOC范式23
1.11目标树25
1.12现状树26
1.13冲突图：冲突解决图27
1.14未来树27
1.15必备树28
1.16转变树29
1.17合法性质疑的类别30
1.18作为完整“思考流程”的逻辑工具31
第2章合法性质疑的类别34
2.1定义35
2.2目的35
2.3假设36
2.4对CLR的说明37
2.5在一个团队中使用CLR64
2.6基于充分性和基于必要性的逻辑树65
2.7符号和逻辑树的质疑66
2.8小结71
第3章目标树74
3.1简介74
3.2定义75
3.3目的75
3.4假设75
3.5系统边界、控制范围和影响范围76
3.6做正确的事和正确地做事78
3.7目标树的描述80
3.8如何构建目标树85
3.9小结94
第二部分差距分析与修正
第4章现状树101
4.1定义102
4.2目的103
4.3假设103
4.4现状树描述104
4.5充分树中最常见的逻辑错误131
4.6阅读现状树137
4.7消极强化循环139
4.8如何构建现状树141
4.9现状树审查157
4.10现状树与思考流程其他工具结合使用164
4.11小结175
第5章冲突图176
5.1定义177
5.2目的177
5.3假设178
5.4冲突图描述179
5.5冲突图构建205
5.6冲突图审查221
5.7小结228
第6章未来树229
6.1定义230
6.2目的231
6.3假设231
6.4未来树描述232
6.5未来树构建257
6.6未来树审查278
6.7小结279
第三部分实施改变
第7章必备树和转变树289
7.1两种树的合并289
7.2定义290
7.3目的291
7.4假设292
7.5必备树描述293
7.6必备树构建307
7.7必备树审查318
7.8转变树322
7.9搜索可靠的执行过程328
7.10小结335
第8章改变现状338
8.1目的338
8.2假设339
8.3系统改进的关键340
8.4人的行为342
8.5领导力350
8.6领导力和行为355
8.7创造并维持期望行为357
8.8实施变革的总体策略361
8.9小结368
总结370
附录A战略目标树372
附录B执行总结树374
附录C现状树练习386
附录D冲突图练习387
附录E核心问题云389
附录F“挑战者”冲突399
附录G相关性与因果关系407
附录H动机理论408
附录I思考流程的合法应用414
附录J转换逻辑树软件427
思考流程术语表430
参考文献435