林灏，本名赖林灏，世唯咨询董事长，企业全价值链系统突破专家，清华紫荆、上海交大、山东大学等总裁班特邀讲师，上千家企业首席咨询顾问，曾担任世界银行CPDF高级咨询师。2004年进入管理咨询服务行业，服务企业超过3000家，大型企业300余家。曾辅导中国平安（601318）、太平洋保险（601601）、民生银行（600016）、上海医药（601607）、中国外运（601598）、华润集团、天方药业（600253）、罗莱家纺（002293）、回天新材（300041）、华安保险（000157）、中恒通（870917）、蓝贝斯特（832730）等多家世界500强及A股、中小板上市企业。擅长芯片与计算机系统高科技企业、装备制造业、服务消费性产业、金融行业相关商业模式与运营流程咨询及辅导。2012年起，专注研究成长型企业爆破型成长与快速扩张模型，帮助企业实现全价值链突破，是国内成长型企业群体孵化模式与项目开拓者。

黑模式颠覆式盈利商业逻辑

本书从企业经营管理的实际角度出发，为读者提供互联网商业背景下，企业如何突破传统经营模式，实现企业盈利的提升。书中系统阐释企业盈利能力分析方法、互联网商业背景下的企业盈利模式设计方法、产品价格与企业利润之间的内在联系等商业知识。书中为大家提供了六种企业颠覆式盈利的新模式——巨型模式、价值链模式、渠道模式、产品模式、客户模式以及管理模式。在讲解商业经营知识的同时，本书使用了大量最新的商业经营案例，深入浅出地帮助读者理解和掌握企业颠覆式盈利的商业新模式，适合企业经营管理人员阅读参考。

发现商业模式

在经济周期和商业环境变化中,包含了一些不可逆转的结构性演进因素,比如能源（资源）、劳动力成本、环保标准等，使得企业以往所处的资源、劳动力等关键要素低成本的商业环境已经一去不复返。面对商业环境变化等挑战，企业必须调整发展模式、优化商业模式，包括在传统行业设计新商业模式,以及在新市场机会中实施新商业模式。商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等，提供了一个将各方交易活动相互联结起来的纽带，一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。

重构商业模式

商业环境正在发生了巨大的变化。人口结构、收入增长带来了消费理念和消费行为的变化，企业需要重新定位市场和客户，更准确地定义市场需求，定位客户价值。交通、通信、技术、资源能力等企业基础条件发生了巨大变化，特别是互联网等信息技术的革命性变化，从根本上改变了产业链价值分布、企业的边界、运营条件及传统商业模式的有效性。金融系统发生了巨变，金融工具日益丰富，金融市场类型多样。在现实竞争中，技术持续领先不易。低成本是企业保持持续竞争优势的核心，但人工成本、社会责任和规范成本、环境成本、服务成本、原材料价格等呈上涨态势。越来越多的企业家感受到，面对新的商业环境，仅仅从战略、营销、技术创新、组织行为等方面调整改善，越来越难以奏效，并不能使企业消除成长瓶颈，摆脱成长困境，必须重构商业模式，才能摆脱规模收益和效率递减、风险和管理难度、经营成本等递增的困扰，继续生存和发展，实现规模收益递增、规模风险递减，保持竞争优势。
本书分为上、下两篇，上篇全面剖析商业模式重构的契机、方向和需票面对的挑战；下篇深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例。本书将力求为读者展示一幅商业模式重构的全景图，导引中国企业在正确的时间进行正确的商业模式重构，实现更高的企业价值。

超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建

本书分为上、中、下三篇。上篇完整介绍了企业时空定义的系统框架，深入探讨了空间构建、机遇洞察、企业设计、路径选择、执行匹配与时间驾驭六大主题内容。中篇则是精彩纷呈的案例，每个案例都以上篇中的框架为主干，在帮助读者体会竞争大美的同时，强化对新框架的认知。下篇内容更丰富和多元，主要围绕着商业模式的相关内容展开，可以帮助大家更好地认知、理解和应用商业模式。

透析盈利模式:魏朱商业模式理论延伸

盈利模式是“魏朱商业模式六要素”的核心要素之一，关注利益相关者交易结构中交易定价的内容，其分析、创新与设计，往往会为焦点企业实现巨大的企业价值，并为参与的各种利益相关者带来巨大的交易价值。《透析盈利模式》清晰定义了盈利模式，介绍了其分析工具；分别从利益相关者、资源能力切入，阐释了盈利模式的收支来源；分别介绍了固定、剩余、分成，进场费、过路费、停车费、油费、分享费，顾客定价，拍卖等不同收支方式；讲述了收支来源、收支方式结合到一起的组合计价以及盈利模式的综合应用。

黑模式颠覆式盈利商业逻辑

前言 3
第1章 企业的盈利能力 4
1.1 企业盈利能力的定义 4
1.2 企业盈利能力衡量指标 7
1.3 企业获得超额利润的5个方向 11
1.4 波特五力模型与企业议价能力 15
1.5 波士顿矩阵与企业业务分类 19
1.6 经验曲线与低成本竞争 23
第2章 新背景下的企业模式设计 25
2.1 市占率是虚假的护城河 25
2.2 内卷与企业无利润区 30
2.3 新背景下的企业设计要素 32
2.4 以客户为中心创造利润 36
2.5 客户善变怎么办？ 39
2.6 苹果公司的利润为何能那么高？ 42
第3章 价格与企业利润的关系 45
3.1 价格是调解企业利润的最便捷方式 45
3.2 先有产品定位，后有合理定价 48
3.3 从成本出发的定价 50
3.4 消费者心理与产品定价 52
3.5 市场竞争与产品定价 55
3.6 特斯拉的定价逻辑 58
第4章 寻找企业颠覆式盈利的黑模式 60
4.1 模式思维的重要性 61
4.2 企业模式与行业领导力 63
4.3 创新模式与创新价值 66
4.4 创新模式与市场认同 69
4.5 创新模式与盈利能力两极分化 74
4.6 规模效应、马太效应与市场选择 77
第5章 黑模式1：巨型模式 80

5.1 为何会存在有规模无利润的现象？ 80
5.2 产品趋同与行业内卷 83
5.3 产品创新与利润复归 87
5.4 两极分化与中间陷落 89
5.5 重新定义行业标准 92
5.6 Lululemon与新消费品牌的重新定义 94
第6章 黑模式2：整合价值链 96
6.1 波特的价值链理论 97
6.2 行业价值链分拆 100
6.3 价值链压缩 103
6.4 强化价值链薄弱环节 105
6.5 价值链重新整合 108
6.6 造车新势力与汽车行业价值链整合 111
第7章 黑模式3：渠道变革 114
7.1 关于渠道作用的3点认识 115
7.2 渠道与产品、利润的关系 118
7.3 如何拓宽渠道？ 121
7.4 渠道集中与渠道压缩 123
7.5 直销模式与中间商再生 127
7.6 雪糕刺客、终端分成与渠道能力 129
第8章 黑模式4：产品创新 133
8.1 从产品到拳头产品 133
8.2 实现产品即品牌，产品即品类 136
8.3 从单一产品到周边产品 139
8.4 从单一产品到产品矩阵 142
8.5 从单一产品到整套解决方案 143
8.6 科技公司们都喜欢打造的“全家桶” 146

发现商业模式

总?序
推荐序
前?言
上篇　透视商业模式
第1章　透视商业模式　┊3
1.1　再看施乐与佳能　┊3
1.2?雀巢的蒸馏咖啡　┊9
1.3?什么是商业模式　┊11
1.4?商业模式与管理模式有什么不同　┊21
1.5?本书采用的图例说明　┊23
第2章　定位　┊25
2.1?企业可以怎样定位　┊25
2.2?有什么样的资源能力：从飞马旅行社说起　┊26
2.3?客户的真正需求是什么：如家　┊29
2.4?制造大国的软件需求是什么：东软　┊32
2.5?改变你的位置：卡地纳健康公司　┊35
2.6?重新定位你的角色：挪宝中央空调　┊39
2.7?定位的角色　┊41
第3章　业务系统　┊43
3.1?什么是业务系统　┊43

3.2?飞格达：合作还是竞争　┊44
3.3?源美租赁：投资少、风险低、收益高的业务系统　┊47
3.4?深发展：横到边，竖到底　┊50
3.5?高通：从技术到标准的业务系统演化　┊53
3.6?利丰贸易：内外兼修　┊57
3.7?我们应该建立什么样的业务系统　┊61
第4章　关键资源能力　┊63
4.1?什么是关键资源能力　┊63
4.2?福记：集中的能力　┊65

4.3?Under Armour：设计和营销成就品牌　┊69
4.4?如家：连锁的标准化和统一化　┊72
4.5?游戏机：任天堂、索尼和微软的三国演义　┊75
4.6?天朗：借船出海　┊79
4.7?我们应该拥有什么样的资源能力　┊82
第5章　盈利模式　┊83
5.1?什么是盈利模式　┊83
5.2?构建好的盈利模式　┊84
5.3?利乐：享受竞争背后的整个市场　┊90
5.4?花样年物业管理公司：专业化经营，多样化盈利　┊93
5.5?怡亚通：“明修栈道，暗度陈仓”　┊96
5.6?1984年洛杉矶奥运会：创建奥运盈利模式　┊99
第6章　自由现金流结构与企业价值　┊103
6.1?投资价值与自由现金流　┊104
6.2?商业模式、自由现金流与企业价值　┊106
6.3?北汽福田：有效利用资产杠杆，整合存量有效资产　┊112
6.4?Borders与亚马逊自由现金流结构比较　┊118
6.5?万豪酒店：轻重资产及其现金流分拆　┊119
附录6A?全部资本自由现金流和股权资本自由现金流计算实例　┊125
下篇　发现商业模式

重构商业模式

总　序
推荐序
前　言
上篇 如何重构
第1章　什么时候重构　┊2
企业成长阶段　┊2
重构的契机　┊8
第2章　从哪里开始重构　┊13
商业模式与管理模式　┊13
重构定位　┊16
重构业务系统　┊22
重构盈利模式　┊28
重构关键资源能力　┊33

重构现金流结构　┊37
第3章　商业模式重构的方向　┊41
从固定成本结构到可变成本结构　┊41
从重资产到轻资产　┊44
盈利来源多样化　┊52
利益相关者角色的多元化　┊54
从刚硬到柔软　┊55
附录3A　金属玻璃与企业重构　┊63

第4章　商业模式重构的挑战　┊67
理念障碍　┊67
能力的诅咒　┊72
从熟悉领域到开拓新疆域　┊74
同样的行业，不一样的做事方式　┊76
从吃独食到分享未来收益　┊81
自废武功　┊84
下篇　缤纷重构
第5章　IBM：重构史诗　┊88
领先一步：前电子计算机时代　┊89
抢占先机：大型机之前360时代　┊92
独孤求败：大型机之360时代　┊95
此消彼长：失去的10年　┊99
后发制人：前PC时代　┊101
几近灭顶：后PC时代　┊107

超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建

总序　再回首，商业模式探索之旅
推荐序一　全新视角下的新商业理论框架（陈春花）
推荐序二　大格局　大视野（路江涌）
推荐序三　超越战略，定义未来（廖建文）
推荐序四　透过现象看本质（马浩）
推荐序五　超越战略，登顶生态（陈威如）
自序
上篇
第1章　引论：超越战略　 ┊2
第2章　空间构建：跳出盒子——基于不同空间的竞争　 ┊11

第3章　机遇洞察：颠覆性思维创新图谱　 ┊25
第4章　企业设计：明确企业的定位　 ┊36
第5章　路径选择：评估转换成本，制胜企业创新　 ┊60
第6章　执行匹配：跨越新时代竞争的三大鸿沟　 ┊74
第7章　时间驾驭：竞争中的时间奥秘　 ┊91
中篇
第8章　Valve：生态系统的构建范本　 ┊104
第9章　升级之路：从7天酒店到铂涛集团　 ┊125
第10章　Netflix：流媒体服务商的三度竞争空间　 ┊137
第11章　直击养殖行业的痛点：雏鹰农牧与温氏集团的对策　 ┊150

第12章　美国信用卡市场的升维竞争之路　 ┊168
下篇
第13章　走出商业模式的迷思　 ┊184
第14章　商业模式设计：从生态系统出发　 ┊198
第15章　如何设计盈利模式　 ┊217
第16章　破坏性创新的本质之反思——与克里斯坦森教授商榷　 ┊235
第17章　商业模式36计　 ┊245

参考文献　 ┊255

透析盈利模式:魏朱商业模式理论延伸

总　序　再回首，商业模式探索之旅
推荐序一　把魏朱商业模式理论变成创始人的工具
推荐序二　打开企业边界后如何去盈利


绪论　盈利模式：收支来源与收支方式　┊1
盈利模式并不等同于商业模式　┊2
盈利模式不只是定价　┊9
盈利模式：收支来源与收支方式　┊12
本书安排　┊17
致谢　┊18
第1章　收支来源之利益相关者　┊19
盈利模式寻宝图：从PM0到PM11　┊21
互利共生：寻找利益相关者之间的关联　┊27
免费不是问题，收费才是　┊30
获得高价值的利益相关者　┊33
广告模式的根本：获得精确的关注度　┊36
小结：让利益相关者之间实现持续互动　┊39
第2章　收支来源之资源能力　┊42
定义：收支来源之资源能力　┊44
资源互补，形成借势　┊51
获取资源能力的两种方式　┊54
资源能力获取方式背后的战略驱动力　┊56
使用权比所有权更为重要　┊59
利用资源能力设计盈利模式　┊60
延伸设计：资源能力落差形成盈利模式设计源泉　┊62
第3章　固定、剩余和分成　┊65
定义：固定、剩余和分成　┊66
固定贡献和可变贡献　┊68
交易价值：谁能为合作体创造更大价值　┊69

交易成本：如何解决信息不对称　┊74
交易风险：如何管理不确定性　┊76
固定、剩余和分成的决策矩阵　┊79
小结：固定、剩余和分成的灵活组合与变形　┊81
附录3A：影响固定、剩余和分成的其他因素　┊83
第4章　进场费、过路费、停车费、油费、分享费　┊85
定义：进场费、过路费、停车费、油费、分享费　┊86
从进场费到分享费：精确定价，价值提升　┊91
从分享费到进场费：简单定价，成本节约　┊93
风险的识别与对策　┊95
小结：盈利模式背后的博弈结构差异　┊98