张安富，男，1957年8月生，湖北江夏人，高等教育学博士。现任武汉理工人学副校长，教授。兼任全国工程类专业认证委员会委员，全国化学工程与工艺专业认证分委员会副主任委员，全国高等学校教学研究会第二届理事会常务理事，中国高等教育学会理事、中国高等教育学会高教管理研究会理事，中国交通教育研究会常务理事、中国交通教育研究会高教研究分会秘书长，中同航海教育质量体系外审员，《高教发展与评估》杂志主编。
　　长期从事高等教育教学、管理和研究工作，主持国家社会科学基金（教育学科）2008印重点项目子项目、教育部人文社会科学基金项目、交通部西部计划科技项目、中国高等教育学会“十一五”规划项目、中国交通教育研究会规划项目、湖北省科学基金项目、湖北省教育厅教研项目等多项，4项成果通过省部级鉴定，获得省级一等奖1项、二等奖1项，在国内外杂志上发表研究论文50余篇，其中多篇论文被国际刊物索引。

　　《合并高校的融合与多校区管理》以合并型多校区高校的融合与管理问题为研究对象，通过广泛搜集相关文献和资料，借鉴和吸收这一研究领域的相关成果和观点，运用教育经济理论、教育管理理论、管理效率理论、目标管理理论，并结合案例对合并型多校区高校的融合与管理问题，进行了比较全面、系统的理论分析和实证研究，深刻揭示了我国在世纪之交合并高校融合中产生的矛盾的内外在原因和管理的不适应性，深入探讨了合并高校实质性融合过程中的多校区管理及成效评价等重要问题，力图形成比较系统化的研究成果。 《合并高校的融合与多校区管理》第一章至第四章，界定了高校合并、融合等相关概念，对高校合并的进展与类型、合并高校的组织特征与现状进行了阐释，分析了高校合并的动因和融合过程中存在的矛盾与冲突；第五章至第八章，论述了合并高校实质性融合过程中的管理理念和管理策略，分析了文化建设和非正式群体对合并高校实质性融合的影响和作用，提出了合并型多校区高校管理变革的理论依据和现实依据、管理创新的“六要素”，以及多校区管理的 “五种模式”，并将目标管理单列为一章；第九章，以教育经济学理论为指导，对合并型高校多校区办学进行了经济学分析，阐述了合并型高校多校区办学的“三种”经济学关系，建立了合并高校融合的理论模型，提出了融合的有效性判断方法和促进有效性融合的管理策略。

　　第一章 高校合并概述
　　第一节 相关概念界定
　　一、高校合并
　　高校合并概念的一般含义就是：导致两所或者更多的各自独立的高等学校被一所新的高等学校所取代或者合并成一所新的高等学校的行为。换句话讲，高校合并是指两所或两所以上原来独立的高校经过主管部门的批准，合并组建为一所具有新的独立法人资格的高校的办学形式。参与合并的高校，无论更名与否，原有的事业法人资格全部取消。从本质上看，高校合并是手段，要素再组合则是结果，而资源的优化配置则是合并的最终目的。可见，“合并”一词兼有两义，“合”是指组织形式上的变化；“并”是指内部资源的融合。
　　高校的合并有三个基本特征：
　　首先要形成学校统一的主体，合并后只能有一个法人单位、一个统一的校名；
　　其次要在人、财、物等各方面实现统一领导、统一制度和统一管理，坚持一套班子、一套机构的原则；
　　再次，要有统一的发展规划，并按照新的规划对学科、专业、课程体系进行统一的调整，对校内管理体制进行改革。

第一章 高校合并概述
第一节 相关概念界定
一、高校合并
二、合并高校
三、融合
四、学科
五、学科融合
六、合并高校实质性融合
七、合并高校管理
八、合并高校管理模式
第二节 高校合并的缘起
第三节 高校合并的进展
一、高校合并的三阶段
二、高校合并的基本情况
第四节 高校合并的类型
一、按管理体制变动情况划分
二、按合并学校的特征划分

第二章 合并高校的组织特征
第一节 合并高校的组织结构
一、合并高校的组织机构
二、合并高校组织结构管见
第二节 合并高校的形成特征
第三节 合并高校内部管理模式
一、以学科为基础的学院模式
二、以工作为基础的职能模式
三、混合模式
第四节 合并高校发展态势
一、多校区向单一校区融合
二、统筹学科发展战略规划
三、再造学校内部组织结构

第三章 合并高校的现状分析
第一节 合并高校融合中的矛盾
一、学校文化融合的矛盾
二、多校区管理融合的矛盾
三、人力资源融合的矛盾
四、学科专业融合的矛盾
第二节 传统管理模式的局限性
一、科层制管理模式僵化
二、行政管理权力越位
第三节 合并高校发展中的喜与忧
一、合并高校发展的优势
二、合并高校发展中存在的问题

第四章 合并高校融合的进程
第一节 合并高校融合的层级
一、融合过程中的三个层级
二、融合“三层级”间的关系
三、当前我国合并高校融合的现状
四、融合进程中的问题
第二节 影响合并高校实质融合的原因
一、外在原因
二、内在原因
第三节 推进合并高校融合的关键
一、建设一个好的学校领导班子
二、增强合并高校内部的凝聚力
三、变革传统的管理模式

第五章 合并高校的管理理念与策略
第一节 合并高校的管理理念
一、培养高素质人才——融合的根本
二、激发全员的积极性——融合的关键
三、发挥教育资源的最大效用——融合的期望
四、兼容多种学术流派——合而不同
第二节 合并高校融合的管理策略
一、发展是合并高校永恒的主题
二、以发展促融合，以融合求共识
三、以特色创优势，以创新谋发展
四、既尊重历史，又着眼未来
五、正确处理合并高校发展中的几个关系
第三节 重构合并高校的新质文化
一、基础：校园文化的特点
二、现实：合并高校校园文化整合的缺失
三、影响：合并高校校园文化融合的因素
四、重构：合并高校新质校园文化的形成
第四节 非正式群体：特征、影响及管理
一、非正式群体问题的提出
二、合并高校非正式群体的形成条件和类型
三、合并高校非正式群体的存在特征
四、对待合并高校非正式群体的正确态度
五、合并高校非正式群体对融合的影响
六、合并高校非正式群体的分类管理

第六章 合并高校的管理变革
第一节 管理变革的理论依据
一、一般管理理论的发展
二、学校管理理论简述
三、学校管理理论对合并高校的适应性
第二节 管理变革的现实依据
一、多校区化的现实存在
二、“五个统一”不等于“五个集中”
第三节 管理思想的变革
一、知识管理
二、战略管理
第四节 管理变革的结构要素
一、管理理念的创新
二、管理组织机构的创新
三、管理制度的创新
四、管理模式的创新
五、管理机制的创新
六、管理方法和技术的创新

第七章 合并高校的多校区办学管理模式
第一节 多校区高校管理应遵循的原则
第二节 有限理性决策管理模式
一、有限理性理论
二、“可能一满意”决策
三、多目标决策
第三节 信息化管理模式
第四节 事业部制管理模式
一、事业部制的产生与特点
二、事业部制管理模式的适用条件
三、事业部制管理模式
第五节 扁平式组织结构的管理模式
一、扁平式组织结构及特征
二、多校区高校管理采用扁平式组织结构的优势
三、采用扁平式组织结构管理模式的关注点
第六节 学院管理模式
一、改革以学校为中心的管理模式
二、学院制的实体化运作
三、学院实体化改革注意事项

第八章 合并型多校区高校的目标管理
第一节 目标管理
一、目标管理的提出
二、目标管理的发展阶段
三、目标管理的内涵
四、目标管理的特点
第二节 目标管理评述
一、优点与特点
二、与其他管理方法的区别
三、实施目标管理的基本条件
四、实施目标管理的步骤
五、目标管理的适用性分析
第三节 合并型多校区高校的目标管理
一、树立正确的管理理念
二、建立、健全目标管理制度
三、制定目标体系的原则
四、找准目标定位
五、合理分解总目标
六、建立合理的考核体系

第九章 合并高校多校区管理的有效性
第一节 制约合并高校多校区管理有效性评价的因素
一、衡量教育机构产出的困难
二、缺乏评价高等学校的效率标准
三、无法进行合并前后的对比实验
第二节 合并型高校多校区办学的成本效益
一、教育成本及成本函数
二、合并高校办学的规模效益分析
三、教育资源利用的效益分析
第三节 合并型高校多校区办学的效能
一、合并高校办学的效能分析模型
二、影响合并高校办学效能的因素
第四节 合并高校多校区办学的经济关系
一、规模效益与规模性浪费
二、资源配置效益与资源配置性浪费
三、管理效益与管理性浪费
第五节 合并高校融合的有效性
一、合并高校融合的有效性判据
二、合并高校融合的理论模型
三、合并高校融合的作用力分析
参考文献
后记