赵英著，毕业于清华大学，获得MBA学位，长期从事企业管理培训和咨询，为海尔集团、比亚迪汽车、招商银行、国家电网、中国移动等公司长期提供服务，在团队管理、领导力发展、创新管理方面具有深刻的洞见。
　　
　　张双霞，毕业于河北师范大学，获得学士学位，长期从事教育教学工作，具有丰富的课程设计与效果转化经验，对学生的心理有很好的把握，擅长将新的理念转化为实际教学内容，为学生提供精准、适度、到位的帮助。

　　自驱动，意味着员工不用过多的外力管束和鞭策就能自我激励，主动积极地达成绩效目标，这取决于员工对工作重要性和对重点工作清晰度的认识。《自驱动团队》将团队分为四个类型：自驱型、对抗型、逃避型、迷茫型，并提供了一整套转换方案——从对抗、逃避、迷茫三个维度向自驱动维度转变的具体措施，使得自驱动理念完全落地。最后，《自驱动团队》给出了保持自驱动积极状态的若干方法，助力管理者在实践中持续应用。
　　《自驱动团队》可用“三个一”来概括——“一个理念、一套工具、一套方法”，一个理念即“自驱动”核心理念，一套工具即“重要性一清晰度矩阵”应用工具，一套方法即走向自驱动、保持积极性的具体做法。《自驱动团队》兼具理论性和实操性，既可作为管理者的创新经营参考，也可以作为打造团队的教材。

　　《自驱动团队》：
　　在传统团队里，每逢年底要表彰“先进工作者”，也就是说在团队中，有人先进，有人一般，有人落后。从理论上说，先进者生产力高，一般者生产力中等，而落后者可能拖后腿。在自驱动团队中，从来不表彰先进工作者，因为团队绩效是每一个人共同创造的。不能贡献生产力的队员，会被团队自行淘汰。正是这种人人创先的氛围，激活了每个人的潜力。
　　在传统的团队里，经常有年度主题、月度主题，比如“质量治理月”“业绩冲刺月”“价值创造月”，这些主题活动是为了激发大家的热情，从另外一个方面这也说明，人们在日常工作中没有持续“创先”的精神。在自驱动团队中，要求队员时时创先，创先这件事如同穿衣吃饭一样，已经很自然地植入了大家的工作中，举手投足之间，心中就自然地想起“创先”。有人说这是一个艰难的转变，实际上这是一种选择——当你坐在工位上的那一刻，你就有了两种想法：第一种，按部就班地做，这样很安全，不用动脑筋；第二种，能够有所改进和提高吗？尝试一下？实践证明，在这两种想法下，人们都可以安全地度过这一天，而结果则可能大不一样。所以，这不是一种艰难的转变，这是一种选择。自驱动团队成员选择“时时创先”。
　　在传统团队里，经常会发生这样的尴尬：表彰团队里的某个人，因为他做出了突出的贡献，同时惩罚这个团队，因为这个团队没有完成业绩指标。这就是把个人贡献和团队表现分开的结果，这导致人们的能量被分散，没有把火力集中在一个点上。在自驱动团队里，所有的个人创先，都为了团队创先，如果团队没有创先，对个人创先就不给予表扬，这一做法告诉大家：你的工作可能有很多产出，但是只有对团队目标有益的产出才是真正的产出，因为团队要靠大家贡献这样的产出才能生存。
　　在传统团队里，经常以完成指标为荣，如果能够突破指标一点点，那感觉会更好，指标就是风向标，甚至是天花板。每年年初制定新指标时常常会吵得不可开交，公司领导想定高一点，团队说实现不了，于是折中一下——比如在去年的基础上涨10%，这种没有任何依据的提议往往平息了指标争端。最为戏剧的一幕随后上演——团队在经营过程中取得了不俗的业绩，但团队觉得如果今年任务完成得太出色，明年指标会定得更高，不如今年“悠着点”，差不多得了。于是，本来一个非常好的发展契机，无形中被指标破坏了。而在自驱动团队中，这种情况不会出现，因为经营体之间签订了对赌协议，分红上不封顶，经营团队有动力做到最好。有一个最好的例子：海尔空调团队探索自清洁空调创新，2017年1至7月就把全年指标完成了，销售整整200亿元。那一刻他们没有想明年的指标会有多少，他们只想着一个原则：业务创先，超越边界。下一年度海尔空调的指标是280亿元，在这个指标下，他们又开始了新的创新探索，一次次突破边界。
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好评如潮
推荐序一
推荐序二
前言

第一部分 什么是自驱动团队
第一章 重要性一清晰度矩阵
第二章 自驱动团队的巨大能量
第三章 激发隐性驱动力的四大步骤
第四章 创建引领性指标的四大步骤

第二部分 团队自驱力七步法：如何创建自驱动团队
第五章 责任打散：重塑团队结构
第六章 目标对接：将战略目标分解到团队责任中
第七章 成果交付：团队成员自我管理的核心
第八章 协议对赌：全流程自驱力打造
第九章 平台支援：自驱动团队的平台化经营
第十章 信息互换：自驱动团队内部的协作与沟通
第十一章 业务创先：自驱动团队的真正使命

第三部分 对症下药：如何改造传统团队为自驱动团
第十二章 状态诊断
第十三章 努力红利与顶端优势
第十四章 消除对抗与激发善意
第十五章 唤醒责任与寻求反馈
第十六章 区分段位与关键问题

第四部分 团队关系与自驱力维系
第十七章 20个典型问题及回应

结语