【德】安德烈亚斯.布尔

管理领域的专家、企业家，被誉为“德国伟大的管理大师之一”。

布尔及其团队专业从事管理训练。他们的客户包括：雅诗兰黛、欧莱雅、欧洲商学院、亚美尼亚保险、道格拉斯、汉高公司、欧倍德公司等等。在过去30 年里，有超过50 万人参与到他们组织的活动当中。

此外，安德烈亚斯.布尔还是知名的训练师、《商业及教育杂志》的主编，以及领导学畅销书《用户3.0》的作者。

简单、基础、根本——这就是实现高效能管理的核心要素。

德国著名的管理学家布尔专注于研究简明的，能切实帮助人们在行动中进步的十条管理法则。他不仅解释了每条法则的意义，还耐心地解答了为什么管理者需要这些法则，以及这些法则能多大程度地影响管理方式，使其更加高效、更具激励作用。

布尔还指出了藏在每条管理法则背后的管理能力，并通过实例、练习以及反思告诉我们该如何加强这些能力。

即使进入互联网时代，这些法则也依旧有效，甚至比过去更加管用。这是一本能够明确激励我们自我反思并落实行动的书！

目标在每一位参与者眼中都显得清晰，这对领导者来说是一项高要求，同时也意味着高价值。然而就像我们看到的那样，领导是一项以价值为基础的工作，其他的一切最多只能算是经营和管理。

“正确的目标”是什么，通往目标的“正确道路”又是什么，这些总是由目标之上的那条涉及大方向的道德准则决定。这些价值准则一直都是情感的发动机，也永远都是基础并重要的。

让一切变得清晰

只有道德品质过关的领导者才可以发现并贯彻这些价值准则，领导者需要：

* 在自我领导方面起到榜样作用。

* 在对员工进行一对一直接领导时，即在与员工的单独谈话中，提出、解释并贯彻脚踏实地的、以人为本的决策。

* 在团队领导的层面上负起责任，确保通过真正的团队协作达到“1+1>2”的效果。

* 在企业领导的层面上要统揽全局。

要做到这些，你必须将“清晰”看成一项技能，并不断发展这项技能。“清晰”意味着哪里让人觉得不舒服，就要盯住哪里。要正视那些藏污纳垢的地方。就像之前讲的那样，“清晰”的前提条件是“正念”，因为“清晰”是以感知为基础的（见第一章“自我反思”部分）。而“清晰”的另一个前提则是坦率。无论一件事情涉及的是个人价值观，还是企业的目标、对待下属的方式、自己对下属的看法，或是一些进程、挑战和主意，我们都要能说清楚事情是怎样的，以及我们要如何看待这件事情。下面的自我反思可以帮助你。

自我反思：让一切变得清晰

每天至少一次将视角从“什么”转移到“如何”上！

不要问自己“我对问题A或者员工B的看法是什么？”，而是“我是用什么方式看待问题A或者员工B的？”

不要问自己“我对完成既定目标XY的看法是什么？”，而是“我是在用何种心态看待目标的完成？我是如何看待完成目标的方法？”

关于“如何”的问题会带给你通往目标道路上所需要的清晰度。你应该问自己：我在思考的时候是抱着积极的态度，并将解决方案作为导向了吗？我在脑海中思考每个问题时，都不仅仅是在单纯的问题描述或类似的方面做文章，而是积极地走上解决问题的道路吗？

只有你没有用一些破坏性的习惯阻碍自己的思考时，才能触及自己真实的想法和潜力，并以负责任的方式，以价值观为导向展开行动。

一些研究表明，对价值观的重视程度（假设这里以“企业成长”为价值导向）、通过价值观设定的目标，以及最终达到的成果，这三者之间存在着明显的联系。例如德国自由职业者协会（Bundesverband der Selbstständigen e. V.）[ www.bds-gewerbevereine.de/v2/public/land/content.aspx? id=41d6d02a-1c35-4ceb-b90d-6c023c6f30be （2016年1月）

]曾对遍布全德国的802家企业进行过调查，调查结果清晰地表明：企业成就越高（以企业的自我评价为标准），企业的目标定义就越清晰。其中82%“非常成功”的企业，以及78%“成功”的企业都会为自己设立目标，而在那些“不成功”和“非常不成功”的企业中，拥有目标的比例仅分别为39%和54%。另外一项“游走”[ 为什么说是“游走”？参见www.gruendungswissen.at/gruendungswissen/blog-post/2011/04/04/die-harvardstudie/ （2016年1月）（译者注：链接中的文章作者曾表明，该项研究的真实性并没有得到广泛认可）。

]在专业文献之间、历时较长的研究项目，同样清晰地呈现了这样的结果：该调查的受访者为学生，在1979年接受调查时，他们的学业已经接近尾声，调查内容为职业成就方面的目标。其中有83%的学生并没有目标，有14%的学生想象过自己的目标，然而只有3%的学生动笔写下了自己的目标。这些学生相当于是和自己签订了一份合同。10年后的第二次调查结果则引人注目，前83%的受访者平均收入约2000美元，中间14%的受访者平均收入是前者的3倍，即6000美元，而最后3%的受访者收入则是最前面那些人的10倍，达到了2万美元。

为什么设定目标能让人成功

如果你能够完全相信自己所做的事情，那你就能以快乐的方式达到百分之百的成就，并完成自己的目标。只有这样，你才能点燃自己和他人的热情，才能在职业领域中、在公司里，以及在个人生活中卓尔不群。目标是一个神奇的东西，因为目标本身就是其实施的动力。目标承载着实现目标所需的能量，因为它会激励你收集、汇聚并付出全部的力量，但前提是你的目标是正确的，即有价值的。此外，你要对自己的目标有清晰的构想，并在内心最深处拥有那份完成目标的渴望，因为你的目标和你真正的期待是契合的。

练习：确定目标

企业家、销售部经理及企业中的领导者，为商业计划的下一个阶段设定企业目标，将需要完成的数值写下来，规定完成期限，监督并调整目标，都是必须要做到的。你现在要做的是，按照同样的方式为自己设立优秀领导者的个人目标。请回答下列问题。

1. 作为简明清晰的领导者，我的下一个目标是什么？

______________________________________

2. 我想在什么时间完成这个目标？请写下一个具体的日期——一个可以达到的，但又能体现你雄心壮志的日期。

______________________________________

3. 可以达到的阶段性目标有哪些？我要在什么时间达到这个/这些阶段性目标？

______________________________________

4. 我具体要做什么才能达到自己的目标？

______________________________________

5. 哪些阻碍我达成目标的事情，是我今后不能再做的？

______________________________________

在这之后，请将自己完成目标及阶段性目标的期限添加到日历的定期提醒事项中，并在做“清空背包”的练习时（见第一章）考虑你的这些目标。

没有什么是比在内心将一张（含有未完成事项的）纸条标记为“已完成”，并不再进行必要的工作更加自欺欺人的事了。

备注：如果你目前为止还没有和员工定下笔头的目标协议，那你现在就该开始做这件事。只有以写下来的目标为基础，你才可以检测具体取得的进步和存在的亏空，并把握住下一步的行动。这会给你和你的员工一种能够获得客观反馈的良好感觉。

个人目标要与个人价值观相符

简而言之，个人目标是以个人价值观为基础的。如果你在工作或生活中制定了与你内心的价值观并不相符的目标，那么你很难鼓足干劲实现这些目标。或者你实现了目标，但不会对获得的成果感到快乐。所以，“祝你心想事成”是一条来自中国的古老祝福语，因为人们期待做到的，和人们为了追随自己内心的道路、为了让自己的生活符合内心的态度和价值观而真正应当做到的，往往是不相符的。这一点我们联想之前介绍的法则（真实、连贯的领导行为）就能明白了。

成果意味着完成正确的目标。而正确的目标，则是与你个人的价值观相吻合的目标。

与团队共同完成目标：目标的约定

刚才提到的只是“目标”这个话题的一个方面。目标的清晰度还意味着以目标为导向领导员工。彼得·F.德鲁克（Peter F. Drucker）在20世纪70年代提出了带着约定的目标实施领导行为的观念。虽然在这之后不断有新的管理体系和管理哲学被讨论（我们在第七章会讲到一些），但德鲁克的观念却被贯彻了下来，并至今依旧受到行业内外的认可。

共同制定关于成果的目标

约定目标会帮助你和你的团队将工作调整到企业战略的方向上，专注于最重要的事情，增强创造力，系统地管控成果，并更好地协调合作。约定目标是让工作成果更加出色的基础，因为只有当每个人都明白别人期待他在哪个时间段内做到什么时，他才能完成既定目标。

对于成果来说，约定目标的方式和方法是一个重要的方面。这一点并不能通过从上到下的命令完成，即明确地通知每个人，为了达成企业的目标，他需要在什么时间之前完成相应的目标。目标更应该以员工自身及企业的指导方针为方向，所以应该由员工和领导共同提出并敲定。这样的方式可以确定员工接受且支持既定的目标，并准备好为了完成目标而亲身投入。

通过交谈及约定目标，员工还能对自己承载的期待，以及对自己完成目标的过程中可以运用的方法有一个清晰认识。与此同时，他能够从更强烈的个人责任感及对决策过程的参与中获益，还可以与领导共同确定自己的职业发展方向。而这一切都会影响员工的动力、对公司和产品的认同感，以及员工的满意度。

当然也会有一些员工排斥这种领导方式。他们对约定目标这件事不仅仅持怀疑的态度，这源于他们对绩效压力增加、过高的要求，以及承担更大责任的恐惧，除此之外还有对失败的恐惧，尤其是当目标与奖金挂钩，而没有完成目标会面临经济损失的时候。

自我反思：约定目标

作为领导者，你还可以从一个边缘效应中获益：目标及目标的达成，是你衡量员工完成绩效的基础，至少是当目标能够被具体描述的时候。这听起来很简单，但却在实践过程中经常失败，原因便是目标过于浅显，太不精确。例如“更多的销售额”或者“赢得更多客户”这类描述就会让目标更容易迷惑人，而不是为我们确定方向。应该完成多少销售额？在哪个部分？在多长时间内？针对哪些客户群体？如果你不能在描述目标的阶段就明确回答这些问题，那么你会在将来失去公正评判员工业绩的基础。只有可以被衡量的内容，才能够被改进。

请精确地谈论定量目标

如今我们总是会谈到一点，即目标要遵循SMART原则：spezifisch （具体的）、messbar （可衡量的）、attraktiv（可达到的）、realistisch （可以证明和客观的）、terminiert （有时间期限）。你一定听过这条原则吧。

然而什么是可衡量（messbar）？我们以营销为例，因为营销涉及每个企业。它包括六个方面：哪些企业目标是可测量的，营业额的提升，销售量，客户的平均追加订购量，收益额，赢得的新客户数量。但尽管如此，事情并不是那么简单。仅仅通过阅读这些终端数据以及营业额衡量销售部员工的成果，是一种漫不经心的行为。因为这意味着销售部中的很多任务都会被搁置，因为它们在最终的评定中无法发挥作用。

背景知识：销售领域的量化目标

下面的例子都是销售领域中经典的量化目标：

* 订单数量及产品销售量（按照产品个数或价值计算）

* 规定时间段内的销售额

* 边际收益

* 拜访客户或联系客户的次数

* 来自老客户的追加订购及交叉订购

* 真正获得的新客户

* 被重新激活的老客户、未订购客户及“休眠客户”

* 一日内完成的工作量、最大工作负荷

过去的几年，企业开始约定越来越多的质性销售目标，而且这些目标会在员工考核中发挥作用。但我们该如何具体区分量化目标和质性目标呢？为什么后者变得越来越重要？

上面列出的那些量化目标有一个共同点：它们测量起来都比较简单。尽管如此，仅仅给出一个数字（例如“营业额增加30%”）是不够的。除此之外还要确立很多清晰的规则。例如确定要在哪个产品门类下实现营业额的提升，在多长时间内，通过哪些客户群体，员工在实现目标的过程中可以利用哪些资源，他可以在多大程度上迎合客户，以及他要注意哪些价值准则。

为了能够真正地，即不仅从经济价值的层面上，同时也从企业文化的层面上衡量成果，这些规则是必要的。否则就会存在员工为了完成销售数值或营业额目标，而不断提供折扣及特殊条款的风险。尽管员工完成了自己的销售目标，但如果售价无法与必要的边际利润相匹配，那么企业就必须要为此而付费，这在长期看来会威胁到企业。

其他的措施，例如送礼品或其他违反企业规则的行为，对企业也是弊大于利，因为这有悖于企业的价值准则和企业文化。无论在内部还是外部，这种违规行为不会让人察觉不到，并且会长期损害企业的形象。

然而，如果规则足够坚实，那么你就可以公平客观地评价员工的成绩了。你要确定员工是否完成了目标，还是仅仅差了一点儿，抑或完全没能接近目标的要求。如果这样，你要和员工一起搞清楚为什么偏差会这么大，并和员工约定培训等措施，以便支持他完成接下来几个月的目标。

目录

前 言　/

导 读　/

管理法则1：专注于重要的事情　/

在恰当的时间做正确的事　/

直觉需要训练　/

管理法则2：成为值得信赖的榜样　/

避免价值观的冲突　/

关于“真实性”的悖论　/

与外界相符的价值观更容易让人表里一致　/

管理法则3：追求正确的、有价值的目标　/

让一切变得清晰　/

为什么设定目标能让人成功　/

与团队共同完成目标：目标的约定　/

管理法则4：训练你的决策力　/

决策会将人们区分开来　/

决策的基础　/

管理法则5：将员工放在行动的中心　/

员工不是你领导行为的工具，而是目标　/

找到拥有正确价值观、合适的员工　/

以人为本　/

管理法则6：做正确的事情，将事情做正确　/

复杂性——优劣参半　/

领导者要为管理行为设定效果范围　/

管理法则7：

看重价值的领导行为会更高效　/

让他人成功——通向更高效率的道路　/

领导要因地制宜——不同的领导风格　/

领导的工具——五大类谈话　/

管理法则8：创造属于自己的“惊叹元素”　/

“惊叹元素”——让杠杆效应的发挥变得轻松　/

管理法则9：通过理智和意识提高销售额和利润　/

价值观导向包括了利益导向　/

做不好领导，便肯定做不好营销　/

管理法则10：利用集体的智慧　/

利用他人的知识和智慧　/

总结：在商业3.0中，为行动注入动力　/

网络3.0与领导者的日常　/

将能力转化为行动　/