陈伟，商业畅销书作家，企业管理顾问，互联网领域的实践派。对电商和金融体系有着深入的认识和研究，长期致力于企业管理创新和管理提升。他创作的作品多被企业选定为内部培训教材，重印数十次，向千万读者提供了通俗易懂的阅读信息和新鲜的科技资讯。代表作有《阿里巴巴人力资源管理》《腾讯人力资源管理》等企业管理畅销书。

    目标管理法是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得业绩的现代管理方法。它诞生于二战后的美国管理学界，经过多年发展已经成为一个遍及全球的企业管理工具。本书以目标管理法的操作流程为纲，论述了目标管理法的基础知识、制定目标的诀窍、分解目标任务的要点、如何克服阻碍目标的影响因素、怎样利用目标管理法优化日常管理、绩效考核管理、目标效果评估等内容。能让读者比较全面地掌握目标管理法的操作技巧。

为什么企业需要目标管理法

要点提示

a．目标管理法会给团队成员之间的关系带来什么样的变化。

b．目标管理法能在哪些方面提升企业的核心竞争力。

c．为什么说目标管理法综合了“以工作为中心”和“以人为中心”这两种理念的优点。

    大多数企业最头疼的问题，不是没有规章制度，也不是没有发展计划，而是执行力不足。徒有宏伟的战略目标而缺乏能真正贯彻落实目标的执行者，这个短板制约了无数企业的发展。虽然管理层三令五申，屡次开展整风运动，但效果乏善可陈。究其原因，不一定是员工缺乏斗志、好逸恶劳。很多时候，员工也想实现企业的蓝图，但不懂得如何制定清晰可行的工作目标。目标管理法的诞生，就是为了解决这个普遍存在的管理难题。

一、目标管理法的作用

    众多企业的实践结果表明，目标管理法主要有以下四个作用：

1．促进战略思考

    企业在使用目标管理法之前，必然要考虑自己的发展目标。未来该朝什么方向做，是一个值得深思熟虑的战略问题。通过思考来提升格局与开拓视野，站在更高的角度来明确自己的愿景。不再只是埋头赶路，满足于完成各种指标，而是抬头看路，检视道路是否正确。这样才能避免急功近利，立足长远来制订发展规划，不在纷繁复杂的市场变化中迷失方向。

2．提高沟通效率

    目标管理法要求上下级共同讨论目标的设定，并且倡导组织团队进行月度跟踪交流、季度评估交流和员工大会交流。通过密切沟通，组织的目标会越来越清晰。每个员工也能清楚地知道自己在目标管理体系中扮演什么角色，需要完成哪些任务，怎样获取达成目标所需的资源，有哪些不足之处有待改进。

3．提供考核指标制订依据

    目标管理法通过设置多个层次的目标为我们提供了制订绩效考核指标的依据。一般情况下，绩效考核指标相对固定、变化较少，但市场形势变化很频繁，企业发展目标会时常调整。如果不用目标管理法来进行绩效考核指标的制订工作，就会导致绩效管理跟企业实际发展要求脱节的现象，不利于完成企业的目标。

4．加强组织凝聚力

    一个组织的战斗力与其凝聚力成正比。由于每个组织成员的思想、性格、工作习惯存在差异，成员们很容易产生意见分歧，在沟通协作过程中产生摩擦。组织形成不了合力，就难以得到良好的发展。目标管理法把所有人凝聚在同一个总目标下，每个人的努力都在为统一的目标服务。这样就大大增强了组织的凝聚力，减少了无谓的内耗，提高了所有人的工作积极性。

二、使用目标管理法的重要意义

    除了上述四个作用之外，目标管理法对企业的运营管理还有两个重要意义：

1．为企业理清各种目标，增效节能

    在实践过程中，不少企业存在各部门配合不协调局面。比如，销售部门发现产品已经不再符合市场需要，难以推销成功，但生产部门只顾着按原定指标生产产品，采购部门依然按原定计划大量采购原材料，从而造成大量库存积压，企业资金紧张、运营困难。目标管理法在为企业明确总目标的同时，也统筹规划了各级目标，并根据反馈评估结果来随时调整原定目标。这样就减少了运营的盲目性，节省了企业资源，提高了组织的运营效率。

2．把“以工作为中心”和“以人为中心”结合起来

    “以工作为中心”和“以人为中心”是企业管理的两种不同理念。前者利于提高工作效率，但对企业内部的人际关系处理比较僵硬粗暴。后者的管理模式虽然比较人性化，但有时候会牺牲工作效率。目标管理法用目标统筹常规工作任务，又把改善工作环境和提高员工满意度设为工作目标，把“以工作为中心”和“以人为中心”有机结合在一起。

目标无法完成，可能是因为缺乏可行性

要点提示

a．目标管理法要求各个层级的目标都具备可行性。

b．企业管理者可能会因为五个错误而使目标缺乏可行性。

c．在执行目标的过程中，有四个问题会阻碍人们实现目标。

    从某种意义上说，目标的可行性对目标管理法最为重要。假如在经过百般努力后目标依然没有实现，目标管理法就变成了画饼充饥的幌子。我们不仅要确保公司的总目标具备可行性，部门目标、岗位目标、个人目标和长期目标、中期目标、短期目标都应该符合实际。

一、让目标缺乏可行性的五个错误

    从可行性的角度来看，公司在制定目标时经常犯五个错误：

1．宏观指标过高

    宏观指标过高意味着公司决策层好高骛远，完全没有考虑企业能否完成总目标。就算经过了逐级分解，不切实际的宏观指标依然会给各部门、各岗位带来沉重的压力。

2．年度目标模糊

    前面说过目标管理法要求目标尽可能地量化，不能量化的也要细化。模糊的年度目标无法有效分解成量化或细化的小目标。大家不知道该设置什么样的标准才能完成年度任务。

3．战略目标秘而不宣

    战略目标是用来指导公司发展的总纲，也是制定部门目标、岗位目标和个人目标的根本依据。但有些公司对战略目标秘而不宣，公司员工人根本不知道自己制定的目标是否跟公司的战略目标一致。

4．部门目标相互冲突

    各部门的目标具有一定的独立性，却又密切相连。比如，每个部门的预算编制目标和成本控制目标都跟财务部门有密切联系，彼此相互影响。如果公司不从整体规划上统筹安排的话，各部门设置的目标可能就会彼此冲突。

5．岗位目标不合理

    每个岗位的工作内容和工作流程相对固定，相关人员更多是根据所属部门的行政指令来接受任务。部门在设置细分的执行目标时，可能会出现任务安排不合理的现象。给某个岗位安排的任务过重，导致相关人员难以完成岗位目标。

二、阻碍目标可行的四个问题

    有时候，目标本身具备可行性，但执行者受制于主客观条件而没有能力完成原本有望实现的目标。为此，执行者必须避免以下四个问题：

1．对执行力的认识不到位

    原因分析：公司管理层对执行环节缺乏认识，制定各项政策时不接地气，又时常朝令夕改，决策草率而盲目，让下面的员工无所适从。当这种情况的出现越来越频繁时，员工就会变得越来越拖拉，对任何方针、政策、指令都不会马上执行，而是先观望情况再说。久而久之，公司的执行力就会不断打折扣，管理层三令五申的事情也难以有效推动。

    解决思路：公司领导者应该对执行力问题具备科学的认识，尤其是在日常管理活动中注意目标和政策的合理性。设定切实可行的目标，为执行环节排除各种障碍，建立一套自上而下的高效执行流程和自下而上的执行反馈机制。此外，还要通过培训来提高全体员工对执行力的认识，营造重视执行的工作氛围。

2．制度流于形式

    原因分析：公司没有科学合理的规章制度和约束机制，日常管理制度也流于形式。各项制度看似完备，但缺乏规范的执行流程和工作标准。员工在执行过程中无章可循，公司也没有提供相应的培训，员工只能凭经验和感觉办事，不再遵守脱离实际的制度。领导者以为是员工的思想觉悟不够，实际上是因为制度根本无法执行。

    解决思路：管理层应该及时改进不合理的规章制度，避免制度流于形式。通过标准化、规范化、流程化的制度来确保员工在执行过程中有章法可依。每个岗位的人都要知道自己该做什么、按什么标准做、怎么做，把各项制度落实到公司的日常管理运营当中，这样就能保证制度的有效性，提高各环节的执行效率了。

3．组织结构混乱

    原因分析：公司的组织结构设计得不合理，各部门之间的权责不清，上下级关系混乱不堪，有的没有专门的机构负责，有的又面临多头管理的乱象。上级的决策无法有效传达给执行者，下级的反馈意见也不能畅通地传到上级那里。组织内部沟通不畅，执行效率自然高不起来。

    解决思路：管理层应该根据实际需要来改善公司的组织结构，合并功能重叠的机构，撤销已经不再需要的机构，建立畅通的上传下达机制，加强各部门之间的横向联系。如果是中小企业，可以采取垂直型组织结构，减少中间环节；如果是大型企业，可以考虑采取矩阵型组织结构，保证组织的灵活性并予以各部门一定的自主权。

4．缺乏配套的支持措施

    原因分析：员工在执行目标任务的时候需要多方面的支持措施。如果得不到有力的支持，目标就无法实现。遗憾的是，某些公司并没有为员工提供足够的配套措施，只是一味地命令员工加大执行力度。这就导致执行者缺乏达成目标的条件，工作积极性受到挫伤。

    解决思路：根据目标执行情况来考核每个部门、每个员工的表现。加大对员工执行力的正面激励，设置合理的奖励制度，鼓励员工提高个人执行力。把提高执行力列为公司的重要培训内容，打造重视执行的企业文化。

第一章  初识目标管理法，这些知识要记牢

目标管理法的前世今生   /  002

为什么企业需要目标管理法   /  006

推动目标管理所需的基础条件   /  009

用目标管理卡把目标责任落实到具体的人   /  012

目标管理法应用失败的常见原因   /  016

第二章  明确发展目标，把公司各项目标纳入完整的体系中

制定目标的基本步骤   /  020

不可衡量的目标毫无意义   /  024

目标无法完成，可能是因为缺乏可行性   /  028

没设定期限的目标形同虚设   /  032

量化公司的各项任务，明确目标的轻重缓急   /  037

第三章  制订目标管理规划，从分解各部门任务开始

分解企业经营目标，提高整体运营效率   /  046

分解企业生产目标，实现科学生产   /  051

分解企业销售目标，增加销量和利润   /  056

分解企业采购目标，合理控制库存   /  061

分解产品研发目标，形成核心竞争力   /  065

分解市场营销目标，扩大市场份额   /  070

第四章  克服阻碍因素，确保目标进展顺利

徒有目标规划，缺乏合适的人才   /  076

资金短缺让企业力不从心   /  085

市场竞争激烈，营销进展受阻   /  095

内部管理体系混乱不堪   /  101

企业文化建设落后，团队成员缺乏凝聚力   /  111

第五章  跟踪执行过程，优化日常管理和资源配置

怎样优化销售环节的日常管理   /  116

怎样优化生产环节的日常管理   /  123

怎样优化采购环节的日常管理   /  130

怎样优化财务环节的日常管理   /  136

怎样优化人力资源环节的日常管理   /  143

第六章  绩效考核制度不合理，目标管理必定虎头蛇尾

发挥绩效考核的导向作用   /  152

常用的考核方法   /  156

明确不同部门的绩效考核重点   /  161

实施绩效考核的基本流程   /  169

绩效管理的九个常见误区   /  173

第七章  评估目标落实效果，奖惩以公平为本

设置各部门的及格线与优秀标准   /  178

公平、公正地评价每个团队成员的表现   /  188

达不到底线目标的团队，人人有责   /  193

按实际贡献大小奖励，不亏待任何奋斗者   /  197

做好阶段性总结，找出改进重点   /  200

第八章  OKR工作法，风靡全球的目标管理利器

OKR工作法：目标+关键结果   /  208

实施OKR的基本流程   /  212

OKR工作法的执行难点   /  215

五个不可忽视的关键事项   /  219

利用任务看板把团队目标变得可视化   /  223

附　录

人力资源管理目标任务考核指标分解表   /  227

采购管理目标任务考核指标分解表   /  230

后　记