◎领导力培训大师克莉斯蒂.海吉斯，凭借自己25年的世界500强企业培训经验和5年的深度研究，总结出了提升员工动力、从根本上解决企业管理问题的激励技巧。
◎50个管理故事和案例为你揭秘影响激励的4大因素：存在感、真诚、激情和目标，教你规避激励负效应，打造高效团队。
◎本书不仅对团队管理内容进行了总结，还提供了多情景的激励实践方法。无论你是管理的咨询人员、企业的培训人员、初期创业者、中高层领导者，还是有志于从事管理工作的人，都会在本书中找到合适自己的管理之道。
今天，传统的压迫式管理方法正在失去效力，无论是个人还是企业都渴求激励型的领导者，帮助他们解决以下问题：
如何赋予员工存在感？
如何制定合理目标，增强其主动性？
如何让下级更信任你，愿意为你打拼？
如何消除员工对自身能力的疑虑，激发其潜能？
如何帮助员工摆脱忙碌工作的状态，找到工作的意义？
领导力培训大师克莉斯蒂•海吉斯总结自己在世界500强企业的25年培训经验，历经5年对激励相关调查的深度研究，为你揭秘影响团队激励的4大因素：关注、真诚、激情和目标。通过50个具体的管理故事和正反案例，手把手教会你如何调动员积极性，打造一支高效团队。
你是在和我说话吗？
“她一直陪在我身边。”
“他为我抽出时间。”
“她总是对我以诚相待。”
“他在我身上花了心思。”
我曾让人们描述一下给他们带来鼓舞的人的特点，在他们给出的评论中，第一点普遍提到此人很有存在感。那些能够激励我们的人，一定是在身体上和精神上都能触碰到的人。他们关注着我们。他们把自己的时间花在我们身上，把注意力放在我们身上，而这两者十分重要。
他们以不同的方式影响着我们。
我们在乎什么，就会把注意力放到什么上——无论你是否意图如此。从基本的人性化层面上看，我们渴望从对我们十分重要的人那里得到积极的关注。我们是社会型动物，隔离和独立的生活对我们不利。人们需要他人来见证生活中发生的事情。
当然，我们所感受到的联系形成了我们的生活结构，并影响着我们的态度。盖洛普的一项研究表明，那些说自己在工作中拥有最好朋友的人更有可能追求高质量的工作，并获得认可和鼓励。
领导者们也应该记住，自己的注意力会投射出巨大阴影，并会产生巨大影响。长期以来，心理学家一直在研究权力如何塑造人们的注意力。普林斯顿大学心理学和公共事务教授苏珊·菲斯克发现，我们更愿意将注意力放在社会阶层比自己高的人身上。伯克利心理学教授达彻尔·凯尔特纳曾发表多项研究成果，指出一旦掌握权力，我们对他人的注意力将会减少，对他人的感受也将减少。
这种权力差异很重要。想想看，当你是领导者时，人们会密切关注你。他们会注意你进入房间的方式、你坐的位置，甚至你的语气和举止。而你反倒更容易忽视那些在你之下的人。当你被别人认真研究时，你不太可能去注意他们，或许你只关注自己的问题。许多领导者并未意识到这种现象正在发生，他们或忽视这种现象，或任由它发展。这就解释了为什么等级关系中会存在很多常见的误解和挫折。
当你是一个领导者时，人们会更密切地关注你，而你却更容易忽视他们。
对领导者来说，存在就像一盏闪烁的红灯，是重要性的象征。关键时刻的全心参与有激励作用。当领导者真正重视自己的时候，这种感觉非常好。我们觉得自己很特别，激励别人的能力就会提高。
关注是对员工最好的反馈
从理论上讲，我们的谈话看起来很相似。如果我们对谈话足够投入，那么我们就能获得我们所需要的效果。但如果我们真的投入了，那无疑就会发生转变。
在研讨会上，我做了一个练习来展示集中注意力的影响。（我将在这里和大家分享，这样大家就可以间接体验它。）准备工作很简单。参与者两人一组讨论最近的周末计划。在第一轮，我让演讲者谈论他们的计划，并指示听众表现出自己实际上并不关心说话者所分享内容的样子。他们可以玩手机，环顾四周，并在正常、闲散的行为范围内进行眼神交流。
结果，第一轮，房间里的气氛很低沉。参与者分享的谈话如下：
你这周末干什么了？
看了电影。
哦，你看了什么电影？
《谍影重重》的最新一部。很不错，但我觉得上一部更好。
我不喜欢动作片，但我喜欢《谍影重重》系列。我有一阵子没看电影了。好像我们永远不会看了一样。
我明白你的意思。周末过得真快。
你知道这是典型的聊天方式。简短的谈话很快就失去动力，当交流陷入不安，低眉凝视，人们看着我，等着我说“都说完了”来停止谈话。
接下来我们进行了第二轮。这次，我鼓励听众对自己的讨论对象全心投入。我要求他们调整彼此的姿势，保持眼神交流，并且避免分心。我让听者保持好奇心，注意对方的反应，并且问一些自己好像关心的问题。不然，他们的谈话会完全相同。
听者态度的转变让这次讨论变得完全不同了。房间里气氛高涨。人们在笑，打手势，专心倾听。他们互相模仿对方的肢体语言。参与者的谈话根本停不下来。
当我们汇报时，我多次听到注意力集中会显著地提升谈话质量的反馈。在第一轮中，因为没有投入的听众，演讲者几乎无法讨论最基本的经历。谈话肤浅而又简短。而第二轮中，谈话发生了明显变化，看起来更像这样：
你这周末干什么了？
看了电影。
我注意到你说话的时候笑了。怎么回事？
你发现了？是的，我刚才在想我儿子的反应。我带他去看《谍影重重》，这是他成年后和我一起看的第一部电影。这感觉像是一种仪式……这是我曾经和我爸爸一起做过的事。我们以前喜欢一起看动作电影。
看得出来你和儿子在一起的时间对你来说真的很重要。你还喜欢做什么？
我们都喜欢曲棍球，喜欢玩游戏。我们并不常去；这很难计划，尤其因为我的旅行安排。现在我想起来，不是我们所做的事情的内容，而是我们一起度过的时光，让我们难忘。即使是去看电影也很有意义，但我还要考虑一下我们能在现场做的活动，比如……
如果你是房间墙壁上的一只苍蝇，你会觉得自己看到的是一群聚会的老朋友，还是在讨论严肃话题的同事们。你会发现，同样的参与者在上一场对话中几乎无法继续交谈下去，这有多令人难以置信！虽然周末活动可能引发了两种谈话，但在第二轮中，投入注意力的听众使演讲者能够以令人惊奇的方式展开话题。演讲者讲了更多的内容，谈话进入了更有意义和更为重要的领域，而且演讲者和听众都对彼此有了更多的了解。
当我用完整的工作组进行这项练习时，参与者说，他们在五分钟的交流中对同事的了解比在他们相互认识的那些年里还多。我听到人们说，他们仅仅是因为有好奇的听众就对自己有了新的发现。几乎每个人都承认，谈话的差异很显著。
我们坐在一个人前面并完全投入，创造一个鼓舞人心的空间。这并不难，或者说看起来不难。虽然做一个投入的沟通者相当简单，但却很难找到这样一个人。如果我们能做出承诺，尤其是在我们想要激励的关系中，我们可以实际上什么都不做，但以认真关注的方式来产生影响。
同样的效果也适用于一个大的群体或公共场合。在社交活动中，你遇到过真正花时间去认识你的人吗？那个人会十分明显。我敢肯定，你曾经参加过一个社交活动，总有人环顾四周看屋里还有什么其他人，而且还会记得自己感觉多被轻视。（难怪这么多人认为社交活动是一种令人反感的，甚至有点折磨人的琐事。）
我们的投入会引来激励。它是引子，是敲门砖，也是手段。但是，利用我们的集中注意力来产生影响是一件很容易的事。高级领导人山姆曾经请我和她一起工作，她需要组织一个团队来支持一个大胆的新愿景。她让我参加她的全体会议，而她参会的整个团队是从全球各地聚集而来。山姆在公司里成长起来，但大部分时间都在不同的产品部门工作，这对她现在的团队来说是一个未知数。这次会议是山姆介绍自己的愿景并重整旗鼓的机会。
人们期待值很高。每个人都在转来转去，满怀期待地等着听即将到来的演讲。随着时间的推移，你可以看到人们时不时地瞥一眼自己的手表。兴奋变成了担忧，接着又变成了烦恼。最后，山姆打完电话晚了十五分钟走进房间，匆忙地上台。她告诉大家，她一直在处理危机，所以她会即席发言。她在那里，但那个房间里的每个人都知道她并不投入。那天没有任何激励作用产生。事实上，是山姆造成了这种激励的缺乏。
山姆的团队需要成员们心态乐观、全心投入来完成任务。在那次会议后，我无意中听到几个人在抱怨公司找错了这个项目的领导者。
虚拟沟通中员工参与感的缺失
你可能会认为你很乐意全心投入，但这听起来需要花费很多时间。我们很多人觉得在一天结束时也几乎处理不完收件箱里的邮件。这就妨碍了我们全心投入：我们心烦意乱而又忙忙碌碌。然而，有些人却能对重要的事情保持全心投入。他们同我们一样对工作都有着高度要求，一天也都只有24个小时。那么，我们分散的注意力有多少是由我们自己造成的？
对此，社会研究人员会有很多争论。
我们分散的注意力有多少来自于我们自己的选择？事实上这比我们想承认的还要多。
是我们自己造成了注意力的分散。在很短时间内，我们就变成了一个主要通过媒介进行短时沟通的人。互联网、移动电话和其他便携式电子产品使人们更容易进行虚拟对话，而不是亲自与某人交谈。我们常常阻止不了自己。
研究表明，我们每天上网约8小时，每月平均发送或接收400条短信。网瘾话题如此热门，网瘾几乎被纳入了美国精神疾病分类标准指南《精神疾病诊断和统计手册》。（另外，网络游戏成瘾确实已是事实。）
在这十年半时间里，我们从原来根据需要使用沟通技术，发展到现在离开手机就会感到严重不安。2015年的一项研究发现，71%的人睡觉时手机放在身边，3%的人睡觉时手机放在手里。早上起来我们第一件事就是去拿手机，35%的人在喝咖啡或刷牙前先拿手机。近一半的人表示，没有智能手机，他们连一天都过不下去。
我们彼此交谈的方式已经从根本上改变了。我们没有时间亲自沟通，因为我们可以通过技术来沟通。在没有其他来源竞争的情况下，进行简单的交谈已成为现代商业（或生活）中的一件稀罕事。在交谈中浏览电子邮件，甚至在小组活动或会议上看手机，都是被社会接受的。想象一下，在开会时，拿起一本杂志读！这将被视为对他人的侮辱和社会性迟钝。我们假装需要“随叫随到”，尽管人们普遍认为这种理论是不断变化的。
最近，有人请我在一次董事会议上观察我的一位客户。我坐在会议室后面，在那里我可以看到董事会成员的屏幕。当首席执行官讲话时，我看着董事会成员在看电子邮件，浏览新闻文章，甚至刷Facebook。而正是这些人对公司承担着个人、信托责任。每周的团队会议都面临着严重的困境。
大多数公司交流的典型方式——电话会议的情况甚至更糟。我应邀就“如何管理参与者在虚拟会议中的注意力”进行了一次整体讨论。当参与者忘记了静音，我们就会想到点击键盘，或者当有人向一个没有集中注意力的参与者提出问题时，我会期待有意味深长的停顿。这已经成为一种常态，即使视频会议是一种选择——已被证明能显著提升参与度——人们选择不在镜头里，这样他们就能更容易地进行多任务处理。
有一个积极的迹象是，人们和企业开始意识到，我们正在失去人际沟通的重要部分。2015年，皮尤研究中心的一项关于手机行为和态度的研究发现，89%的手机用户说他们在上次聚会时使用了手机，并有82%的人认为手机会影响谈话。
所以，当真实的人们在我们面前时，我们却在看手机、发短信、浏览电子邮件或浏览社交媒体。我们得承认，这是要付出代价的。
第一部分 让员工找到被重视的存在感
第一章 你是在和我说话吗？
关注是对员工最好的反馈
虚拟沟通中员工参与感的缺失
分心的代价
如何实践？
第二章 警惕“忙碌陷阱”
过度忙碌的领导让人敬而远之
我们行为背后的两大推动力
如何实践？
第三章 不做“经验主义”领导者
开放领导思想，扩展员工思维
“认知的吝啬鬼”：卡尼曼的两个思维系统
别让思维惯性限定了团队能力
如何实践？
第二部分 真诚：员工的精神需求
第四章 真诚是最好的套路
以诚待人的领导才值得追随
真诚也讲究适度原则
为什么有的员工不信任你？
如何实践？
第五章 洞察和挖掘他人潜力
用“期待”激励员工：“皮格马利翁效应”
如何成为“超级老板”？
如何实践？
第六章 多说无益，倾听无价
糟糕的倾听者
读懂潜在意思才能抓住员工的心
有效沟通产生于深度倾听
如何实践？
第三部分 激情点燃团队活力
第七章 你的活力能够感染他人
切忌用力过猛——如何巧妙传达激情
如何实践？
第八章 以情绪为引导的情感激励
人是情绪化的动物
故事是情绪的触发点
亚里士多德的劝说模式
如何实践？
第九章 信念的传达
非语言交流中，“一致”比“准确”更重
如何解读肢体语言 ？
让你的信念可视化
如何实践？
第四部分 目标：让员工为自己去奋斗
第十章 给员工一个激动人心的目标
大目标、小目标和中等目标
参与目标性对话，成为激励力量
帮员工找到“为自己工作”的意义
如何实践？
第十一章 领导目标感的自我满足
以身作则，成为目标榜样
领导者目标的确立、培养和保持
如何实践？
第十二章 团队需要有勇气的领导者
职场环境下的勇气表达
领导者决策的影子效应
做决策是冒险的判断过程
如何实践？
结论
附录
致谢
关于作者
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★“本书提供的指导简单、清晰、实用，可以更好地促进人们进行交流。如果身为领导者的你想要做出改变，激励团队，或是想成为一个更优秀的管理者，那么现在就开始读这本书吧。”
——阿蒂夫•拉菲克（Atif Rafiq）
沃尔沃首席数字兼信息技术高级副总裁
★“我们每个人都可以成为激励型领导者吗？克莉斯蒂•海吉斯给出了非常肯定的答案。《不懂激励，你怎么带团队》正是一本可以助你成为优秀领导者的du一无二的指导用书。”
——丹尼尔•平克（Daniel H. Pink）
全球50大管理思想家
★“我们都了解受到激励是种什么感受，但是却很难找到激励的源头。这本书提供了许多可以增加激励型互动的实用技巧，相信可以帮助到你。”
——亚当•格兰特（Adam Grant）
著名心理学家、沃顿商学院教授
★“如果你认为激励型交流并不需要多少技巧，更多依靠的是个人领导天赋，那么请你打开这本书。克莉斯蒂•海吉斯为读者揭示了每个人都可以掌握的核心沟通行为，打破了那些阻碍领导力发展的迷思。”
——悉尼•芬克尔斯坦（Sydney Finkelstein）
达特茅斯大学塔克商学院院长、管理学教授
★“组织需要激励人心的领导力，而这需要从每天可以鼓舞团队士气的领导者们开始做起。在这本书中，克莉斯蒂•海吉斯为读者们揭示了许多可以产生重大影响的细微行为。领导者们应该时刻将这本书放在桌子上，随时翻阅学习。”
——艾米•哈恩（Amy Hahn）
美国皇家阿霍德国际集团高级营销副总裁
★“激励型领导是创造和维持高绩效团队的基本要求。对如何利用倾听和培养目标等技能来营造激励和参与型员工，《不懂激励，你怎么带团队》提供了实用和有见地的指导。”
——约翰•西格蒙（John Sigmon ），美国退休人员协会首席人力资源官
★“如果运气好，我们会遇到激励型领导。这种领导在我们身上付出精力，帮助我们成为激励型领导者。这种领导者在我们的人生轨迹中非常重要。《不懂激励，你怎么带团队》是一本爱心传递指南，帮助我们所有人成为建功立业和改善生活的激励型领导者。这本书将点燃星星之火！
——卡罗尔•西摩（Carol Seymour ），首席执行官兼创始人，品牌领导人