彭剑锋 中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询委员会副主任，北京市企业家协会副会长;曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长;所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，在中国企业界和管理咨询界享有极高的声望。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。

张建国 人瑞集团执行董事、主席兼行政总裁;曾担任华为公司主管人力资源的副总裁、北京华夏基石企业管理咨询公司总经理、中华英才网CEO；拥有二十多年的人力资源管理经验。曾入选“2018中国人力资源服务业年度十大人物”，第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，2015-2016年度中国服务外包创新人物。已出版《薪酬体系设计》《绩效体系设计》《职业化进程设计》《灵活用工——人才为我所有到为我所用》等多部人力资源管理著作。

本书立足于中国企业人力资源的发展，解析华为成功的真正密钥，总结中国企业人力资源管理实践的经验与不足，分析中国企业人力资源管理面临的新挑战、新问题，并且从思维创新和认知转变、数字化时代的人力资源系统思考和顶层设计、战略人力资源管理体系的构建和落地要点等方面，进行了启发性思考，提出了切实的建议。

1.爱讲故事的任正非  

我们那一代人是在计划经济时代成长起来的，很多人毕业时被分配到哪里就一生都在哪里工作，所谓每个人都端的是铁饭碗。改革开放以后，人们遇到了改变的机会，纷纷南下。为什么很多人去深圳呢?因为吃饭不需要粮票，而且不需要户口及档案。只要去，有工作，有钱就可以吃饭，所以深圳成了一片热土。

1990年4月，我（张建国）从深圳火车站坐了3个小时的车到华为参加面试。当时华为是在深圳的南油A区16栋8楼，这栋楼与现在的“老破小”差不多大小，一共五十多平方米。那时候都是任正非亲自面试，但我去的那天他没在，我就在那里等着。4月的深圳很热，他回来以后说“你等一会儿，我先冲个凉”。冲完凉后任正非就开始面试我。我本科学习的是自动化专业，研究生（那时候研究生比较少）学习的是通讯专业，且曾获有奖项，毕业后成为大学老师。任老板在看完我的材料说:“不错，你来上班吧!”  

当时我没有奢望有多么好的待遇，想着到华为有饭吃就行了。第二天我就上班了，住在工厂里。前面是厂房，后面就是宿舍——一个大通间里划出了十几个没有窗户的“小格子”，里面放了一张床和一张桌子。

其实，任正非在那个时候就种下了华为精神的种子。当时华为条件艰苦，大家吃喝在一起。当时华为的厂房是这样的:一进门有一个小食堂，中间是工作区，里面是库房及宿舍。并且厂房里没空调，员工干活时都光着膀子。因为深圳天气热，每天下班后，大家第一件事就是去冲凉，然后去吃晚饭。总是在大家吃完晚饭后，任正非穿着短袖短裤也踱过来，大家自然地搬把小凳子围坐在一块儿，听任正非讲故事。因为是部队军人出身，他喜欢讲战争  故事，如上甘岭战役是怎么胜利的、朝鲜战争是怎么打的，等等。他讲得很激情投入，我们听得热血沸腾，听完之后，感觉一天的劳动疲乏被赶走了。

任正非特别善于激发、鼓励员工。他经常给员工讲一些励志故事，比如讲他崇拜的人是谁、对他个人成长影响最大的是谁……记得他当时说他  最崇拜两个人:一位是能忍受“胯下之辱”的韩信，因为一个人必须忍受巨大的挫折与委屈，才有可能成功;另外一位是京剧《沙家浜》中开茶馆的阿庆嫂，因为她的客户意识最好，“摆开八仙桌，招待十六方”，给客户服务得最好。他通过这些故事来启发员工提高服务意识。  

2.“英雄儿女上前线”  

后来，华为号召“英雄儿女上前线”，去开拓市场。我就要求去做销售，只身前往福建做华为驻福建办事处主任。福建办事处，其实设在村里。办事处人员一年不能回家，只有陪非常重要的客人的时候才能回总部。公司给办事处人员发了一张银行卡，每个月办事处人员到银行去取钱，作为销售费用和生活费用。

那时候华为的产品还进不了城市。由于竞争对手都是大公司，如西门子、北方电讯、摩托罗拉、阿尔卡特，华为只能到农村去，采取“农村包围城市”的策略，做县级市场。我在福建时到各个县去跑市场，经常左手拿着装有备板和衣服的包，右手拿着幻灯机。那时候还没有投影仪、电脑，我拿着幻灯机、卡片、公司介绍、设备介绍，把客人请到宾馆，用幻灯机一张一张给客户放关于华为和产品的介绍的PPT。  

我每次跑市场都要用上半个月时间，跑完市场后一个人再回到住的地方，我最大的感受就是孤独。怎么办?我拿起电话给其他办事处的人打电话，打半个小时以后心里面就平静了。每当总部有领导过来拜访客户时，我最高兴的事情是跑到他入住的宾馆里去说说话、洗个澡。很早的时候任正非就给我们讲理想，他说终有一天我们的收入会超过香港人。那时候我们的待遇是一个月300元人民币，香港人的一个月收入是1万港元，我们就想怎么可能超过呢!后来果真超过了。任正非说:“你们以后一定会很有钱，就发愁怎么在阳台上晒钱了。”  

1993年华为推出了员工期权计划，期权就像眼前的苹果，这个苹果越来越大，但是老吃不着，刚想吃一口的时候，苹果就往前移了一下，但是苹果越来越大了。华为每年给员工分红，本来员工可以直接把钱拿走，但是新配的期权还得拿钱买，而员工也愿意买，因为分红高，所以当时华为干得越好的人，越没钱。随着越来越多的员工拥有期权，任正非个人的股份就不断地被稀释。刚开始股份都是任正非的，经过不断的稀释以后，任正非占公司的股份在2018年是1.4%。任正非有一个理念:他的比例越来越小，但是大家的饼越来越大。任正非敢于分钱，华为很早就在运作内部期权，这是一般人做不到的。  

3.“知本论”不是虚的  

“华为基本法”中有一种理论叫知本论，知本论不是虚的，而是真实的。每年大批的毕业生来到华为时只有几箱书和衣服，一年以后，华为把他们的知识变成了资本，配给他们期权。这就是知本论。华为就是运用知本论不断地吸收优秀人才。

一个企业的人才管理体系、激励机制究竟有多重要，可以从20世纪90年代涌现的中国通讯行业四大巨头（“巨、大、中、华”）的发展演变中去体会。“巨”是巨龙通信，当时是以学校为背景的研究机构。它第一个开发了大容量局用程控交换机，但是没有企业化的运作机制，所以它第一个倒下了。“大”是大唐电信，它是国有企业，由于缺乏良好的市场竞争机制，相比较而言，它的发展很缓慢。“中”是中兴通讯，它采市场化的运作机制，在上市后，配给高管期权，但没有配给员工期权，使企业缺乏前赴后继的全员创业精神，也使企业的核心竞争力在不断退化。现在就业绩而言，它已远远落后于华为。  

从某种程度上来说，华为能走到今天，与它很早就建立了科学的激励机制及人才管理体系是密不可分的。  

当时任正非在内部经常讲“循环理论”。他说，“华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把他们激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程”。  

第一篇 华为蜕变:人力资源管理的本土探索历程   

第1章 华为管理初探:企业的动力机制来自哪里 / 3  

1.1 “一套白皮书”开启本土管理摸索之路 / 3  

1.2 经营衍生的管理命题:“冲上山头后怎么分成果” / 7  

1.3 在“秘书处”试点建立职业资格标准体系 / 9  

华为故事 张建国:华为人力资源管理二三事 / 12  

头脑风暴 华为的任职资格管理实践 / 18  

第2章 华为最强大的是组织能力 / 21

2.1 “华为基本法”:从资本论到知本论 / 22  

2.2 华为的人力资源三级委员会 / 25  

2.3 对标先进，吸收宇宙能量 / 29  

2.4 华为的强大不仅因为有任正非，还因为有强大的组织能力 / 31  

华为故事 彭剑锋:“华为基本法”出台前后 / 33

第3章 “华为2.0版”开启中国人力资源管理新阶段 / 43  

3.1 中国企业人力资源管理发展简史 / 43  

头脑风暴 战略人力资源管理的产生背景 / 47 

3.2 领先者思维:华为的人力资源管理新思考 / 48  

3.3 华为纲要2.0的启示 / 53 

第二篇 挑战与变革:时代巨变下的人力资源管理实践   

第4章 品质发展、数字时代提出人力资源新命题 / 61

4.1 品质发展时代要求企业家自身实现转型突破 / 61  

4.2 数字化、智能化时代组织的“五去” / 65  

4.3 组织新形态呼唤人力资源管理实现“六化” / 67  

4.4 数字化战略落地的人才挑战 / 69  

头脑风暴 “HR三支柱”在中国企业的模式及设计理念 / 70

头脑风暴 数字化人力资源管理新思维 / 79

第5章 转型升级难题与员工代际挑战并行 / 82

5.1 传统企业转型升级中的组织和人力资源挑战 / 82  

5.2 代际挑战与人才新定义:人物、牛人、能人 / 85  

管理实践 苏宁互联网转型中脱胎换骨的组织变革 / 89

管理实践 支撑小米商业成功的组织与人才机制 / 92

第6章 民营企业管理的痛点及最优实践 / 98

6.1 阻碍民营企业管理升级的十大痛点及应对方法 / 98  

6.2 人的问题根源:企业文化的三个命题 / 111  

6.3 家族企业治理难题及人力资源管理挑战 / 113  

管理实践 某家族企业转型升级中的人才引进与融合实践 / 118

头脑风暴 中国企业人力资源管理40年最优实践十大案例 / 121

第三篇 认知革命:人力资源管理的思维重构与机制创新   

第7章 重新定义领导、组织与人 / 133

7.1 十大要点:重新定义组织中的人 / 133  

7.2 构建数字时代的新领导团队，产生新领导力 / 138  

7.3 转变绩效指挥棒，构建人才生态 / 143  

头脑风暴 关于薪酬的不同视角 / 147 

7.4 全面提高人力资源管理效能 / 148  

第8章 事业合伙机制与未来新型组织 / 152

8.1 企业战略性新动力机制:事业合伙制 / 152  

8.2 以事业合伙制重构组织与人的关系 / 156  

8.3 未来组织的“48字方针” / 158  

头脑风暴 华夏基石事业合伙制价值主张 / 160

第四篇 经营者思维:顶层设计、系统化构建基于战略的高效管理体系   

第9章 以经营者思维构建人力资源管理系统化解决方案 / 173

9.1 战略人力资源管理需要系统思考和顶层设计 / 173  

9.2 全面认可激励与全面价值核算 / 177  

9.3 活力与压力并存，持续激活组织 / 178  

9.4 重新定义干部，塑造新时代的干部队伍 / 179  

9.5 提高组织和人才对战略的适应性 / 181  

头脑风暴 人才经营核心三要素 / 182

头脑风暴 萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）:重塑领导力的  关键要素 / 184

第10章 顶层设计落地要点:先僵化再优化 / 186

    10.1 辨识顶层设计落地的难点、要点 / 186  

10.2 干部是决定因素，如何找到气味相投的干部 / 190  

10.3 薪酬体系设计两个关键词:动态和成果 / 192  

10.4 以开放思维灵活配置人才 / 193  

10.5 技术支撑和数字化驱动 / 194  

第11章 打造基于价值观的战略人力资源管理体系 / 196

11.1 把全体管理者变成人力资源管理者 / 196  

11.2 以工作任务为中心灵活配置人才 / 199

11.3 职能上移、责任下沉 / 202  

11.4 洞见未来，文化领先，成长为本 / 203  

头脑风暴 灵活用工与“弹性企业” / 206

第五篇 人才生态化:灵活配置，利他取势，构建开放、共享的  人才服务平台   第12章 灵活用工:利他取势的生态价值平台 / 211  

12.1 人才管理之“活”的现实价值 / 211  

12.2 灵活用工将成人才市场化的主流模式之一 / 212  

12.3 灵活用工模式推动组织变革的三种思维 / 216  

12.4 生态化、科技型的人力资源外包服务平台 / 219  

第13章 共享、破界、开放:灵活用工的思维模式 / 221  

13.1 共享———灵活用工的价值内涵 / 221  

13.2 破界———灵活用工的现实路径 / 223  

13.3 开放———灵活用工的发展基础 / 223  

13.4 “专业化+平台化”:灵活用工的价值体现 / 225  

管理实践 某互联网公司人才外包实践 / 228

头脑风暴 灵活用工的全球发展历程与趋势 / 232  

后 记 / 236