白睿

　　任职某上市公司OD总监，国外MBA，资深顾问、培训讲师，特约撰稿人，拥有外资和内资企业管理工作经验和国际国内咨询背景。多年游历海外，归国后聚焦组织发展和人才发展的研究与实践，十年培训讲师经验，同时善于思考写作，文章多刊登在《企业管理》《中国培训》《经济观察报》等国家期刊、杂志、报纸以及各大网媒等，多次被国研中心、人民大学学术平台等收录。出版专著《卓越HR必备工具书:人力资源管理全程实操指南》《卓越HR必备工具书：绩效管理实操指南》《卓越HR必备工具书：培训管理实操指南》《卓越HR必备工具书：招聘管理实操指南》等。

　　本书将组织发展（OD）的七项核心技能——组织诊断、组织设计、组织评估、组织授权、组织流程、组织干预和组织激励逐一展现，让从事OD及未来从事OD的人能够运用其中的工具、方法和干预策略，推动组织变革以适应组织内外环境的需要，保持并持续提升组织的有效性和健康程度。七个维度重新定义人力资源管理，引领人力资源发展的新趋势。

第二节   OD如何改写人力资源管理？

　　在学习组织发展的人中，人力资源工作者是一个很大的群体，相对于公司内部其他职能部门，人力资源工作者被认为在组织开发工作中具有不可推卸的职责。

一、从HR到OD

　　但是，人力资源工作的目的和范围与OD是不同的。

　　人力资源工作更关注效率，围绕着六个模块（人力资源规划、招聘和配置、培训和发展、绩效管理、薪酬和福利管理、劳动关系管理）开展工作，自称业务支持部门。人力资源部门的大部分工作都是以流程为导向的，重点是如何降低风险。

　　组织发展基于应用行为科学，以帮助组织改善个人和整个系统。OD的目标是让组织更加有效。从本质上讲，OD代表了一种有目的和有意义的变革。OD从业者在工作中通常使用三种主要工具：

　　1.评估；

　　2.干预；

　　3.建模。

　　与传统的人力资源工作者不同，你不会看到一位OD专业人士在查看清单和手册。相反，他们对专项行为和数据研究更感兴趣。以下是HR和OD扮演的不同角色的部分列表。

　　　　表1-5　HR和OD扮演的不同角色

　　　　人力资源（HR） 

　　　　管理招聘，保留和绩效管理减少和降低人员管理中的风险确保合法合规

　　　　确保“足够”的公平性和多样性

　　　　执行政策和程序

　　　　降低劳动力成本

　　　　提升工作场所的健康和安全

　　　　组织发展（OD）

　　　　在发扬组织文化和价值观的同时提高组织效率

　　　　最大限度地发挥员工的潜力，帮助他们增加对组织成功的贡献

　　　　评估组织内发生的事情，然后通过干预来尝试和创造积极的变革

　　　　使人们的行为符合组织的战略、结构、流程、业务目标

　　　　帮助提升整个工作场所的组织价值

　　在过去的几年里，包括戴维·尤里奇在内的管理专家已经开始倡导转向“战略性人力资源”，使人力资源成为业务合作伙伴，提供业务解决方案和战略，而不仅仅是配合性服务。

目前，很多企业都采用人力资源的三支柱运作模式，人们对战略性人力资源部门的创建非常普遍。

　　然而，在组织促进和发展这个问题上，人力资源在大多数国内公司中的作用略显尴尬。OD项目可能成功，也可能不成功。人力资源是否愿意担任组织变革的发起者和推动者，并愿意承担由此导致的失败的影响，这是动机方面。

　　作为系统工程，在公司中，只有首席执行官才是最合适的变革发起人和倡导者，否则所有变更都会被随时遏制，变革者也将被放逐。因此，除非首席执行官拿到“尚方宝剑”，否则人力资源部门很难挑起这一责任，这是能力方面。

　　此外，不能为了OD而OD，不能为了变革而变革。是由于公司的业务和战略发展了，我们才需要改变和加强组织，这是核心基础。我们要优先理解Why，而不是马上掌握How。

　　OD其实无处不在，不是正式启动一个项目才是OD的开始。作为一个HR，具备OD的思想，比真正启动一个项目更有意义：你可以从一个个小型的干预开始启动变革。

　　当然，虽然HR和OD在定位和职能方面有很多不同，这两个角色也已经快速融合，新的职能也已诞生。OD和HR的关系可总结为以下三点。

　　1.帮助完成企业战略和目标

　　在当今多元化的商业环境中，人力资源领导者可以使用OD方法，通过长期战略计划帮助公司应对他们所面临的挑战。

　　此外，市场环境正在迅速变化，组织变革正在不断实施，促进成功变革的最有效工具之一就是OD。随着人力资源管理的重点逐渐转向组织学习、技能和组织效率，有效利用组织发展来帮助企业完成战略和目标正在成为人力资源行业的强大竞争力，并且也将成为人力资源管理的核心工具。

　　2.数据分析解决HR问题

　　OD可以帮助识别和影响组织流程的变化，这对人力资源领导者具有直接价值。且OD可以为复杂的人力系统带来数据分析技能和客观问题解决方案。组织发展的实践包括通过绩效管理、薪酬体系、职业规划和劳动力多元化设定目标，这些目标与人力资源工作直接相关。

　　3.推进组织变革

　　事实上，在过去五年至十年中，人力资源部门有效利用OD进行组织变革的需求变得迫切。技术的新进展以及工作时间的延长已成为转型背后的推动力。对于许多大型企业，组织的战略目标产生了变化，他们必须重新考虑利润中心并评估组织效能。因此，鉴于当前和未来的人才改革，成功利用和实践组织发展对人力资源领导者来说非常重要。

　　如果将OD用作组合技能的一部分，HR可以更深入地了解如何更改以及更好地支持组织的运营。

二、OD能够改写HR的基本特征

　　OD是提高全体员工积极性和意识的一种手段，也是提高组织效率的有效途径，它有几个值得注意的基本特征。

　　1.注重长期变革的价值取向

　　组织发展意味着深层次和长期的组织变革。例如，许多公司计划在组织文化层面实施新的组织变革，以获得新的竞争优势，这就需要运用组织发展模型和方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，它将注重合作协调而不是冲突对抗、强调自我监督而不是监管控制、鼓励民主参与管理而不是集中管理等重要的价值取向包括在内。

　　2.从诊断到改善的循环过程

　　组织发展的理念是对企业进行“多层次诊断”“综合制定”“行动干预”和“监督评估”，形成健康、积极的“诊断—改进”循环。因此，组织发展强调研究与实践相结合。组织发展的一个显著特征是在充分诊断、定制和实践验证的基础上建立组织发展的思路和方法。组织发展的关键部分之一是学习和解决问题，这也是组织发展的重要基础。

　　3.系统性的层层深入

　　组织发展活动既有一定的目标，也有一个不断变化的动态过程。组织发展的重要基础和特征强调各部分之间的相互关系，尤其是相互依存关系。在组织的发展过程中，企业组织中的各种管理和业务事件不是孤立的，而是相互关联的，由一个部门或一方执行的组织发展必然会影响其他部门或方面的流程。系统从组织的发展开始，就有必要考虑每个部分的工作，协调整个系统各部分的活动，并调整其与外界的关系。组织发展侧重于流程改进，它不仅能解决存在的问题，而且能通过有效的沟通来参与决策、管理冲突、分享权力，从中学习新的知识和技能，阐明团体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。

　　4.通过计划的再教育进行转变

　　组织发展不仅仅是知识和信息的变化，更重要的是更新管理心理学的各个方面，如态度、价值观、技能、人际关系和文化氛围。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，领导和员工可以放弃不适合形势发展的旧规范，建立新的行为准则，实现组织的战略目标。

　　5.有明确的目标和计划

　　组织发展活动是制订及实施发展目标和计划的过程，也是设计各种培训和学习活动以提高设定目标和战略规划能力的需要。大量研究表明，明确、具体和中等难度的目标更有可能刺激动力并提高工作效率。目标和目标管理活动不仅可以最大限度地利用公司的资源，还可以发挥人力和技术的潜力，制订高质量的发展计划，增强公司成员长期的责任感和义务观。因此，组织发展的一个重要方面是使组织能够建立长期的学习目标和掌握工作技能，包括制订指标和计划、根据预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能。

　　有效利用OD干预措施可以积极促进人力资源部门对业务的贡献。人力资源部门可以评估工作环境以确定自己在该领域的优势，并找到需要改进的领域。

第一章　霸气OD正当红

　　OD在HR业内已成为滚烫的关键词，在人力资源管理中，OD也无疑是最难的模块。近年来，OD的职位薪酬从30万元一直涨到了180万元，诸多企业和猎头争相夺取市场OD人才。

　　那么，为什么OD在这段时间红得发紫？

第一节　OD红得发紫的背后成因/ 003

第二节　OD如何改写人力资源管理？/ 010

第三节　OD的工作不仅仅是HR的升级版/ 016

第二章　组织诊断

　　借助组织诊断和评估，不断地对组织现状进行调查、分析、判断，可以及时发现薄弱环节并解决存在的问题，推动管理水平和应变能力的提高。

　　那么，企业应该如何全面、清醒地认识自己，准确掌握自身的优势与弱点？

第一节　组织诊断：全面认识自己的组织/ 023

第二节　组织诊断工具解析/ 030

第三节　“组织胆固醇”：组织诊断面对的顽疾/ 046

第三章　组织设计

　　相同的人才，在不同的组织架构中展现出的能量也不尽相同。中国现在大多数发展中企业的人力资源问题，多源于组织架构问题。

　　那么，如何通过前瞻性思考和以从未来看现在的角度进行的组织设计，驱动业务覆盖多元化、不断寻求创新突破？

第一节　组织设计方略/ 057

第二节　8类组织架构的基本形式与特征比较/ 066

第三节　组织设计的四个阶段/ 079

第四节　Google组织创新设计/ 088

第五节　小米组织发展历程：传统企业组织设计进化标杆/ 093

第四章　组织评估

　　组织发展到特定阶段，就需要与之匹配的组织结构。定期发起组织评估项目，对整个组织做系统性的现状和问题梳理，同时评估组织能力的提升情况，有利于积极应对公司战略转型对组织带来的挑战。

　　那么，如何根据公司不同阶段的需求，启动个性化的评估项目？

第一节　组织能力的14项指标及衡量方式/ 101

第二节　组织有效性评估/ 114

第五章　组织授权

　　在21世纪，管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育，职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。

　　如何帮助领导者摆脱忙碌怪圈、提高工作效能，同时培养和激励下属积极、主动、创造性地工作，并满足其自我成长的需要？

第一节　集权与分权/ 125

第二节　职能分解是授权的前提/ 133

第三节　互联网企业事业部的四种授权模式/ 144

第六章　组织流程

　　在21世纪，持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术，而不是新的产品技术。发明和完善新流程，已成为首要任务，因为它可以持续提高组织的业务绩效。

　　企业能否在大生态、大平台中保持高速发展，一定程度上取决于企业有没有一套完善的业务流程管理系统。

第一节　业务流程梳理：创造可见绩效/ 153

第二节　组织扁平化的本质：无流程不扁平/ 169

第三节　流程型组织建设三阶六段法/ 178

第七章　组织干预

　　近年来关于未来组织变革的实践已有了较大的进展，外在的、显性的静态结构，“大平台+小前端”，以及隐性的、内在的动态结构，“动态网状化”“云端制”趋势已经显现，值得进一步关注和研究。

　　组织模式的变革，不只是商业话题，而与企业、社会和政府紧密相关，具有深远的影响。

第一节　组织发展干预策略/ 185

第二节　组织层面干预/ 192

第三节　文化干预策略/ 204

第八章　组织激励

　　威廉·詹姆斯教授研究发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果受到充分激励，员工的能力可以发挥80%~90%。这说明管理中是否采取激励措施，对效率的影响相差60%。

　　采取匹配组织体制特点的激励模式，激发全员积极参与企业经营管理，可以实现组织和个人的双赢。

第一节　激励理论与激励机制/ 221

第二节　重塑销售组织激励/ 233

第三节　海尔的组织激励/ 242

后记：塑造第二增长点/ 247