罗斯·斯帕克曼（Ross Sparkman）

现任Facebook战略人力资源规划主管，是人力资本战略领域的专家和思想领袖。他拥有超过15年的人力资源管理经验，深耕于劳动力分析、预测与人才战略优化领域。罗斯擅长利用大数据和高级统计方法使人力资源的发展和储备与组织战略保持一致，通过发挥人才的杠杆作用激发组织的卓越绩效。他曾任通用电气公司的战略人力资源规划和评估主管。

企业的伟大战略离不开人才的支撑。一名专业的人力资源管理者应当能回答以下几个核心问题：如何分析公司未来的人才需求？如何预测未来员工所需的技能？如何优化员工培训？如何识别影响员工需求的商业因素？如何利用人工智能与自动化打赢人才大战？

本书揭开了全球互联网巨头Facebook人力资源管理的神秘面纱，为企业提供了高效的人才评估、管理、储备的实用框架和实践指南。本书作者，Facebook现任战略人力资源规划主管，将15年实战经验倾囊相授，结合真实案例和大数据分析，向我们展示了战略人力资源规划的详细策略。无论是初创企业、小公司，还是大企业，本书都将帮助你实现人力资源管理与公司战略的匹配，在激烈角逐的商业世界为公司注入强劲的竞争优势。

随着商业世界更新换代的速度不断加快，高效的战略人力资源规划对于企业的成功越发显示出其重要性。罗斯·斯帕克曼是这个领域世界ji的权wei专家。这本书充满了实用和鼓舞人心的建议，可以加快HR和企业精英在数字经济中的成长。

——大卫·格林，IBM全球人力分析领导者

本书由全球zui杰出的思想领袖之一撰写而成，绝对称得上是战略人力资源规划方面的权wei指南。无论你是HR、商业专家，还是仅仅对人力资源规划这一领域及其应用感兴趣，这本书都是你必读的。

——斯塔夫罗斯·德梅特里奥，毕马威加拿大分公司人力总监

罗斯·斯帕克曼将复杂的战略人力资源规划拆分成一个个基本步骤，并使用实用的框架和练习来加速读者对它的理解。这本书不仅可以使新手受益匪浅，也是人力资源管理专家的必读之物。

 ——彼特·劳奇，Vemo首席执行官

所谓企业战略，包括企业为提高其股东价值所采取的行动、政策以及决定。虽然这是一个相对较为宽泛的定义，但了解企业战略所承担的角色在企业价值开发中起着重要的作用。在深入探讨企业与人力资源战略的关系之前，我们需要更多地去了解企业战略是什么。

一系列战略组成了企业战略，当它们组合在一起时，就为企业如何创造长期价值奠定了基调。值得注意的是，企业战略的这些不同方面根本上都是从组织的使命、愿景和商业模式出发的。这些包括：

◆企业长期追求的方向

◆公司围绕其长期战略开展的活动的广度与深度

◆在面向竞争者时企业的定位

◆在特定行业中企业的定位

◆企业利用资源后的自我提升

◆企业文化

长期愿景

长期愿景是企业战略的组成部分，为其他方面奠定了基础。所谓长期愿景，也就是企业今天在哪里？明天又想去哪里？制定长期愿景，需要对企业所在的行业、企业自身核心竞争力和竞争对手都有一个透彻的了解。另外，还需要了解经济趋势，这可能会影响组织运作的商业环境。

活动范围

除了思考公司愿景，在决定公司为实现这一愿景要做哪些事情时也需要周密的思考和计划。思考问题如下：

◆公司将开发的产品或服务规模如何？

◆公司运营放在哪块区域？

◆竞争者只存在于某一行业还是多个行业？

◆以一个名字还是多个名字命名产品？

竞争定位

企业如何与其竞争对手竞争是企业战略中很重要的一方面。企业在考虑这一环节时，有多种策略可以选择。比如，若决定打价格战，那么它就必须成为低成本供应商。相反，也可以选择在质量和排他性上竞争，那么价格可能就会较高一些。广告宣传和品牌声誉也是可以竞争的领域，像可口可乐和迪士尼，在品牌塑造上就很成功。无论公司决定采取何种竞争方式，在做出决策前都需要多加斟酌，并对做出这个决策的风险与回报进行权衡。在这样一个权衡的过程中，竞争定位发挥着重要的作用。

资源

企业战略很重要的一部分就是思考如何对组织资源实现最大化利用，以支持企业战略的其他部分。我们可以把公司的资源看作在日常活动中创造价值的那些技术、技能、设备和劳动力的组合。从这个方面来看企业战略，我们就该意识到一个可靠的人力资源战略是必需的。这方面我们将在本章之后的部分详细阐述，但现在要知道，资源部分决定了组织对那些实现长期价值所需的日常任务的执行能力。

企业文化

企业文化是制定企业战略时需要考虑的最后一大构成要素。所谓企业文化，就是公司如何运作并在内部进行自我定义。尼德尔认为，组织文化就是组织成员集体价值观、信仰、原则的呈现。员工是否需要统一着装，大家上下班时间是否严格按照公司规定，公司是否重视公共道德和社会责任，像这样的问题看似无关紧要，但实际上对企业的成长却很重要。

尽管本章已简要介绍了一些在确定人力资源需求时需要考虑的因素，但光这样还是不够的，只有把这些单独的个体组合到一起形成更广泛的战略，方能实现真正的增值。此处涉及几大关键因素：宏观经济因素、行业评估以及企业战略目标。

宏观经济因素

将宏观经济环境视为人力资源战略的影响因素，这一点至关重要。这是对可能影响未来人力资源需求的宏观经济因素进行集思广益。

行业评估

第二步便是评估组织所在的行业对当前与未来的技能和员工需求有何影响。通过利用先前已确定的宏观经济变量，可以检验行业趋势对组织人力资源需求的影响。也就是说，通过组织所在特定行业的视角来应用这些变量。通常来说，这将指向一系列需要回答的问题。示例如下：

◆组织所在的行业是呈增长趋势、下跌趋势还是保持稳定状态？

◆组织所在的行业散布于全球还是集中于某一特定地区？

◆组织所在的行业所贡献的GDP占GDP总量的多少？

◆组织所在的行业的GDP份额是在增长还是减少？

◆组织所在的行业属季度性还是周期性？

◆该行业平均生命周期如何？

企业战略目标

最后一步便是纳入企业战略，并使之成为可能影响未来内部需求的关键驱动因素。正如本章前面所探讨的，这将有助于深入了解主要业务驱动因素与对技能和员工需求这两者之间的关系。至关重要的是，这一步需要与组织的业务主管部门合作。这种跨职能的合作伙伴关系，将会带来更强有力且实用的度量指标。同时，这也能加强战略人力资源规划职能部门与企业其他部门之间的联系，并在全面落实战略人力资源规划时减少抵制。

制定好的人力资源需求战略

完成以上三步之后，战略人力资源规划的执行者应该有一份人力资源需求战略，既考虑了内外部因素，又考虑了公司的企业战略和风险缓解措施。对于需求规划的整体分析，比如本章所提的方法，将有助于确保组织不仅有意外事件的应急措施，而且有战略来利用竞争机会促进自身越级发展。