许锋博士

        倍智创始人、CEO

中国企业人才供应链建设思想的先驱，拥有20多年人力资本工作和咨询经验，曾任职怡安翰威特大中华区副总裁、华信惠悦首席顾问、宝洁人力资源部经理等职；中山大学客座教授、广东省人力资源研究会副会长及广州市天河区人才服务协会会长，喜马拉雅FM人力资源领域大V, 同时也是《中国经营报》等20多家杂志媒体的特约撰稿人。

获奖荣誉：

u 2010年被评为“中国市场高端专业服务*具影响力人物”

u 2011年荣获“全国服务业*具影响力年度十大新闻人物”

u 2014年被评为广州市天河区“创业领军人才”

u 2015年荣登“中国HR变革推动者百人榜”，并获“亚太人力资源服务创新人才奖”、亚杰商会“成长潜力奖”和“中国人力资源服务业年度十大人物”

u 2016年荣获“亚太人力资源服务领军人才奖”

代表作品：

主导出版多部极具影响力的人力资源专业书籍：《破局》《筛出黄金人才》、《抢先一步》《大五人格心理学》等。喜马拉雅FM人力资源领域大V，发布专辑有《许锋聊人才供应链》《职场老炮儿》《许锋说人事——职场必备升迁秘笈》，收听次数超过1000万。

本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。

本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。

四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼：

l 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础；

l 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心；

l 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险；

四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼：

l 修炼四：利用人才盘点重构组织能力；

l 修炼五：打造高潜人才梯队；

四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼：

l 修炼六：测训一体化的人才培养方式；

l 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能；

四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼：

l 修炼八：选比育更重要；

l 修炼九：得校园招聘者得天下；

l 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。

 

　　人才供应链的建设应聚焦关键少数
　　
　　前面提到了低绩效均衡的企业实现高绩效均衡的唯一途径就是换人，但是怎么换、换谁、人从哪里来，这些问题汇总成了一个核心问题——聚焦关键少数。
　　人才供应链管理模式与传统的人才管理的较大差异在于，人才供应链只聚焦企业中的关键少数。以往人才管理几乎把公司所有人都纳入管理的范围，比如传统人力资源管理会把企业所有的岗位都纳入任职资格体系，按照所有岗位划分岗位序列，每一条序列都设任职资格标准。殊不知，这样不聚焦的人才管理价值有限。很多企业已经意识到了关键人才的特殊性，在构建任职资格的时候，并不会像以前一样为了构建一个大而全的体系包揽所有的岗位，只设计关键岗位的任职资格，特别是人数比较多、素质差异明显的关键岗位。
　　根据商业模式的理论，只有能满足客户需求并产生利润的关键流程、关键资源才是企业重点关注的对象。人才供应链更是这样，人才供应链聚焦与企业盈利密切关联的关键少数，对关键人才做专项管理。
　　企业的关键少数的人才有两类：一类是管理人才；另一类是关键岗位人才。
　　管理人才是组织长期稳定运转的基础，他们对一个或几个职能/业务模块负责。管理人才是否胜任、是否有充足的后备人才关系着企业的未来发展和长治久安。它既包括基层、中层、高层各级管理者，又包括每年校园招聘为企业储备的管理培训。管理岗位就像组织的骨骼，管理人才出了问题，企业容易散架，管理人才对企业未来发展的支持极为重要。因此，绝大部分有长期规划的企业都从会源头开始，从校园招聘开始储备管理人才，一级一级培养管理人才，保证企业能够良好运行。
　　
　　旭辉集团综合管理条线的划分：战略管理层、经营管理层、专业管理层和业务管理层四层管理级别，目的是实现人才培养、梯队建设和专业沉淀，打通人才晋升通道，推动业务的快速发展和满足管理的变革需求。
　　阿里巴巴的人才梯队建设：人才梯队氛围头部力量、腰部力量和腿部力量分别对应基层、中层和高层管理者，对这些员工的培训投入非常聚焦、重视。培训班的讲师一般都是副总裁级别或者骨灰级老员工，甚至是合伙人。许多一线员工和马云、彭蕾、井贤栋、逍遥子等人接触，并非是以员工和老板的身份，而是学生与老师的身份。据了解，阿里巴巴内部还有马云亲自当班主任的“风清扬班”。如图2-1所示。
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