白睿，资深顾问、培训讲师，特约撰稿人，拥有外资和内资企业管理工作经验和国际国内咨询背景。任职某上市公司OD总监、人力资源总监。多年游历海外，归国后聚焦组织发展和人才发展的研究与实践，十年培训讲师经验，同时善于思考写作，文章多刊登在《企业管理》《中国培训》《经济观察报》等期刊、杂志、报纸以及各大网媒等，多次被国研中心、中国人民大学学术平台等收录。出版专著《卓越HR必备工具书：人力资源管理全程实操指南》。

没有绩效管理很严重，乱用绩效管理更严重。理念认知、工具应用、制度流程和绩效应用等问题都困扰着企业人力资源发展和企业自身的发展。

如何打造系统高效的绩效管理体系？如何增强员工为自己而做，实现企业自主运行？

本书坚持“流程步骤+工具方法+案例分析”的体例逻辑，让读者先了解绩效管理的操作流程，然后施予方法和工具，最后用大量的实操案例和图表强化实务操作流程，也同时展现其他企业有较强参考性的实践经验。

案例实操：绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面。

1.两个过程的人性观不同

传统绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断的考核才能防止员工懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念，就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能，只要给予其足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。

2.两个过程的侧重点不同

绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息；另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。

3.两个过程的参与方式不同

传统的绩效考核中，员工认为考核只是人力资源管理部门的工作，自己仅是一个流程中的被动参与者，员工不对设定的目标承担任何责任，对主管部门的期望也不了解，更不清楚自己的工作过程和工作结果如何被考核。而在现代绩效管理的过程中，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程，制定指标、绩效沟通和信息反馈等，充分体现了员工的主动性，对员工自身的近期和长远发展都具有主导意义。

4.两个过程的主要目的不同

绩效考核的目的就是通过考核得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，主要用于对员工薪资水平上的奖励与惩罚。在现代绩效管理中考核的主要目的不是奖励与惩罚，其最重要的用途是完善员工的绩效改进计划。

绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。绩效管理概念的提出本身就是源自绩效考核的片面性和孤立性，是从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。但是，绩效考核始终是绩效管理过程中一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。当然，绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。因此，二者是相互依存、相辅相成的关系。

与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是从绩效计划开始，而是从考核打分开始的，用考核打分代替了绩效管理，而且很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就以为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。这种片面认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业的管理水平在低层次徘徊。以下各点是在实践过程中总结出来的一些规律。

（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；

（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；

（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；

（4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制手段，而绩效考核只是其中的一个手段；

（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；

（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

目录

第一章　回归本质：认知绩效管理

第一节 绩效管理的内涵与实施原则 / 3

案例实操：绩效管理与绩效考核的区别 / 5

第二节 绩效管理的循环 / 7

第三节 绩效管理的发展和存在的问题 / 13

第四节 绩效管理的理论基础 / 24

第二章　企业绩效风向标：绩效诊断

第一节 绩效诊断的维度 / 33

案例实操：工作绩效考评9项诊断描述 / 37

案例实操：绩效评估系统自我诊断表 / 43

第二节 绩效诊断方法的选择 / 46

案例实操：绩效管理诊断评价指标示例 / 57

第三章　实现PDCA循环：绩效计划

第一节 绩效计划制订的原则与流程 / 63

第二节 绩效计划考核内容 / 71

案例实操：HT公司绩效考核计划书 / 78

案例实操：绩效考核实施计划表 / 82

第四章　绩效=战略：组织绩效模型

第一节 组织绩效指标分类与层次 / 89

第二节 组织绩效影响因素 / 94

案例实操：HW企业组织绩效管理办法 / 96

第五章　绩效=结果：关键绩效指标的绩效管理

第一节 关键绩效指标 / 109

案例实操：关键绩效指标KPI示例 / 114

第二节 关键绩效指标设计过程 / 117

第三节 定量指标 / 124

案例实操：互联网公司运营定量指标 / 126

第四节 定性指标 / 136

第五节 非权重指标 / 141

案例实操：非权重指标库 / 143

第六章　绩效=过程：KPA的绩效管理

第七章　绩效=过程+结果：平衡计分卡的绩效管理

第八章　绩效=目标+结果：OKR的绩效管理

第九章　绩效=做了什么+能做什么：能力素质模型的绩效管理

第十章　绩效=相关权益者满意：360度评估的绩效管理

第十一章　绩效=承诺：PBC的绩效管理