姜奇平，中国社会科学院信息化研究中心秘书长，中国社会科学院数量经济与技术经济研究所信息化与网络经济室主任、研究院，中国科学院《互联网周刊》主编。兼任国务院国有资产监督委员会国资监管信息化专家组专家、国家工商行政管理总局市场监管专家委员会委员、中国信息经济学会常务理事、中国互联网协会高级专家委员、数字论坛成员、信息社会50人论坛轮值主席。2006年，获中国信息协会中国信息化论文一等奖；2008年，获中国信息经济学会论文一等奖；2009年，获中国电子商务十年发展特殊贡献奖，入选中国互联网十位启蒙人物；2011年，著作入选中国信息协会中国信息化十大专著。著有《新文明论概略》（上下卷）《信息化与网络经济：基于均衡的效率与效能分析》《3%》等二十余部著作。

　　互联网、物联网时代到来，用户消费需求升级，不再满足于单一模板化，而是向个性化过渡发展。海尔抓住了这一新的时代变化契机，创新自身的管理模式，正践行成为物联网时代引领者。
　　本书通过对海尔的长期深入了解和研究，从传统管理为什么失灵以及计划、领导、组织、控制几点，深入分析了海尔管理模式的经验和智慧，全方位诠释了海尔“人单合一”模式等核心理念，呈现出了立体、真实、独特的海尔式管理。

　　海尔的宗旨：人的价值第一
　　海尔始终坚持“人的价值第一”的核心价值观，始终坚持共创共赢的创造价值
　　传统企业只注重人能创造的利润和收入，却忽视了人所能创造的价值。和传递价值体系。体现在管理人的问题上，就是要最大限度发挥人的潜力。
　　回顾海尔发展历史可以发现，坚持“人的价值第一”是贯穿始终的一条主线。其渊源可追溯到20世纪80年代，别的企业注重的是可检测的质量，海尔追求的是人的价值，让每一个人都有质量意识。当时海尔在每一台冰箱背后都贴一个“质量跟单”，这个看似不经意的举动意义却很深远，它符合了全面质量管理的两个重要原则，“顾客第一”和“下道工序是用户”。20世纪90年代，海尔成为美国哈佛大学第一个中国企业案例。哈佛大学的负责人告诉张瑞敏，选海尔的案例不是因为海尔多有名，而是因为海尔文化对人的价值的重视。90年代末，海尔到美国建厂，别的企业认为代工就行了，而海尔的目的是创一个名牌，所以一定要找高手下棋。现在，海尔兼并了很多国际企业，采取沙拉式文化融合，包括国际上把COSMO（海尔自主研发的支持大规模定制的互联网架构软件）定为国际标准，都体现了“人的价值第一”的一脉相承。
　　张瑞敏与笔者谈到中国经验的时候，提出了一个卓越见解。他说：“核心是，人的价值第一，把它们（日式管理、美式管理）全冲开了。通用公司是股东第一，员工很难找到自己的用户是谁；日本企业做得也很死。海尔将人的价值第一放在前面，强调每个人独立的价值。大企业哪儿有平等。德国也一样，只是线性管理，很规范，但缺乏创造变化。辉腾的失败就是例子。”意思是，西方管理关于人的价值，表面上讲平等，但CEO和员工是不平等的。讲的人的价值，只是CEO的价值，不是员工的价值（也不是用户的价值）。而海尔说的人的价值，包括了用户、员工这些草根的价值，因此在管理的普世价值上，冲破了西方的基准线，比西方管理对人的价值更加重视。张瑞敏还说过：“海尔的企业文化，最核心的部分体现为对两部分人的尊重，对员工的尊重，对顾客的尊重。”这与西方讲人的价值——重精英轻草根形成鲜明对比。
　　关于这一点，笔者深有同感，所以对张瑞敏讲，美国的大众创新观（如费尔普斯的《大繁荣》）是小乘，只能度少数人，因为把风投作为成就的条件之一，这样一来，小管家就成不了企业家（因为不可能得到风投）；而海尔是大乘，可以度所有人，让所有人成为企业家。张瑞敏赞同笔者说的大乘的观点。还说“海尔的小管家也是企业家”。人的价值第一，富于中国特色。同是强调人本、民本，与西方强调个人主义价值不同，中国传统文化有强调草根价值的一面。
　　关于股东价值，张瑞敏在第三次哈佛讲堂上的演讲中指出：人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”。股东只能分享利益，从来不能创造价值。员工第一，指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。所以，股东价值只是一个结果，却不能成为宗旨。
　　2016年12月7日，张瑞敏在“世界智能制造合作发展高峰论坛”上，对企业管理模式变革过程进行了一个回顾，指出：传统的管理模式，发展了差不多一百年的时间，主要有三个代表人物：第一位就是科学管理之父泰勒，第二位是组织理论之父马克斯·韦伯，德国人，第三位是法国人，法约尔，提出了一般管理的理论。如今的互联网时代消除了距离，这是它最大的影响，同时也是对我们最大的挑战，而经典的三种管理模式明显不适用了。
　　科学管理理论，最富代表性的应用在于流水线。最早得益的就是福特汽车，福特汽车因为用了流水线，而把当时在美国卖4000美元一辆的汽车变成了500美元，大大降低了成本。最低的时候，只有300多美元。但是现在，流水线满足不了用户个性化的需求，这流水线生产模式也一定会被大规模定制所颠覆。
　　组织理论，也叫官僚制，是一个金字塔结构的管理架构，强调中心，可以保证公司上层意志的有效传达。但如今互联网时代带来的趋势是去中心化和去中介化。
　　一般管理理论，就是分立出各个职能管理部门，然而现在互联网时代的企业更强调自发能动性，是自组织而不是他组织，所以也会被取代。
　　其实传统管理理论的基础是国富论，国富论强调分工，从而催生出了传统管理理论。詹姆斯·卡斯的《有限与无限的游戏》，出版至今经久不衰，里面有一句话说：“世界上的游戏一共有两种，一种叫有限的游戏，另一种叫无限的游戏。有限的游戏意味着游戏的参与者在界限内游戏，而无限的游戏就意味着参与者与界限游戏”。在互联网时代，我们就是在与界限游戏，与传统管理的界限游戏，我们发现所有的边界都在不断衍生。
　　管理学的演进与实践的演进是同步的，只是理论往往滞后实践一步。管理学演进的一条总的线索，就是对“人是什么”这个斯芬克斯之谜进行解答的深化。按照张瑞敏的“企业即人”，企业管理学，即人的管理学。张瑞敏在《海尔精神常青》中指出：“从某种意义上说，企业就是人。”“企业说到底，就是人。”
　　从对“人”认识最大的范式区别划分，海尔模式及所在的管理30，属于一大类；管理10、管理20二者虽有区别甚至是对立关系，但同属一大类。这两大类的根本区别，在于核心范式相反。管理10、管理20背后人的范式是理性范式，形成于启蒙运动，在方法论上属于简单性系统理论；管理30背后人的范式是意义范式（例如，海尔提出“生活X0”就是把美好生活作为终身用户的意义所在），形成于互联网时代，在方法论上属于相反的复杂性系统理论。
　　如果从简单性系统理论与复杂性系统理论相反这一视角观察管理学的演进过程，在海尔模式成熟前，管理学其实一直处在简单性这个总范式的笼罩下。直到张瑞敏出现，人类管理思想才出现了根本性的范式转变。从这个意义上讲，张瑞敏相当于管理学中的哥白尼。
　　管理学历史上流派众多，但对人性的定位，无非理性（管理10）和有限理性（管理20）两种，二者相比于管理30其实是一回事，都在理性这个大的简单性范式之下。管理学的社会人假说，实际也没有突破理性范式，也是以理性为基调，只不过变成了社会理性。
　　管理学中的行为人假设，比社会人假说更接近范式突破。但正如奥地利学派经济学将行为与理性并称，其实只不过是苏格兰式理性与大陆理性之间的内部区别一样，行为仍以理性为基调，这一点影响到管理学对行为的研究，很难突破最后范式边界。而海尔突破了，当海尔用有温度与没有温度对行为进行大的分类时，无意中迈过了人类自我认识的一大极限。更重要的是，海尔不是说说而已，而是径直把没有温度的收入都列入战略损益表中损的一方，只将有温度的收入列入益的一方。理性是没有温度的，凡理性收入均计入损的一方！这就等于正式宣告范式转变后价值观标准的改变。全人类从把人的理性理解为“人是目的”的定义，到把温度（比喻意义）理解为“人是目的”的定义，这是人类自17—18世纪以来的又一次思想解放。把“人是目的”从理性价值这个台阶，提升到目的意义这个台阶。
　　海尔管理学是人的管理学，对人的重新发现是海尔管理学的核心。管理30在“人是目的”的答案超越管理10之处在于，管理10把“人是目的”，偷换为“人是手段”。这不仅是拿员工当手段，而且把老板也当作了（社会实现理性）手段；管理30超越管理20之处在于，管理20虽然开始强调发挥人的潜力，但发挥的只是企业上层的潜力，而对下层实行的愚民政策，逼迫员工把老板的目标当作自己的人生目的，而且要信以为真。相当于让企业老板代表人的目的，把员工当作实现“人是目的”的手段。管理30真正的革命性在于，第一次把人的解放范围扩大到了员工，甚至用户。这昭示出一个真理：双赢是“人是目的”的真正所在，被以往管理10、管理20彻底忽视的员工与（因为个性化而成为少数的）用户，都有作为人之为人的独特价值，需要系统挖掘出来，让员工无障碍地自我实现到企业家的程度，让用户无障碍地自我成就到实现美好生活的程度。
　　211唯用户是从
　　唯用户是从，是人的价值第一在用户身上的体现。用户价值主张是创造用户最佳体验。
　　唯用户是从，是海尔模式中最有针对性的原则。按说，供求是平衡的，为用户创造价值与创造创客的价值是完全一致的，为什么要把“唯用户是从”单独提出来呢？这是因为，管理学的框架先天不足，只有供给端，没有需求端。为此，要把唯用户是从，理解为要在管理中建立一套“唯用户是从”的完整体系，而不只是一个口号。
　　《不可消失的门店》作者、美国沃顿商学院教授大卫·贝尔是零售领域的专家，他提出了一项新的理论——B-O-S-S模式。“B”代表“绑定”，“O”代表“达人”，两个“S”分别代表“实体展厅”和“科学”。四个字母组合在一起形成的单词“Boss”在英语中的意思是“老板”，寓指真正的老板是用户。
　　海尔对此理论实践得更为彻底，不仅是把用户当成老板，还实现了用户付薪，真正让用户成为老板。除此之外，海尔在物联网时代的探索也在很大程度上超越了大卫·贝尔教授的“B-O-S-S模式”
　　佚名：《海尔：彻底超越传统电商的物联网新范式》，《海尔人报》，2018年2月7日。。
　　在绑定这一层，贝尔教授强调的是情感联系，而海尔所做的实践，不仅有情感交流，而且有用户全流程参与。例如，COSMO平台就是用户全流程参与体验的工业互联网平台。在这个平台上，用户可以实现需求提出、创意交互、参与设计、个性化定制以及全流程订单的查看;在触点网络方面，海尔搭建的日日顺乐家和水站平台，提供的不是冷冰冰的服务，而是通过海尔小管家，实现和用户的零距离交互，提供有温度的服务。
　　在达人这一层面，海尔实现的不仅是达人分享，而且搭建了用户交互的社群，如智慧烤箱小微就吸引了众多关注美食的达人，共同搭建了“烤圈”。在这个圈子里，用户不仅可以交互、分享，而且能实现体验的迭代。
　　物联网时代，每个人都在追求自己的美好生活，而每个人对于美好生活的定义又是不同的。大数据可以预测用户的喜好却无法实现个性化需求的获取，这也是为什么海尔注重的是用户的小数据，只有个性化的小数据才具有价值，才能有针对性地为用户提供定制化的美好生活。
　　“生活X0:定制物联网时代的美好生活”，对于海尔来说，这不仅是一个口号和方向，更是海尔正在实践的每一步的缩影。也正因此，海尔彻底超越了传统以交易为主的电商。
　　大多数企业都会说类似“用户至上”这样的口号，区别就看管理体系中有没有落实这句话的结构。一般企业表现为，用户需求是什么，老板说了算。老板错了怎么办？不管他，执行就是。而在海尔的管理体系中，这一原则的要点在于，唯用户是从，赋予一线员工（创客）实质性的决策权。因为一线员工（创客）不是通过上级授权的方式，而是援引这一原则，在与单的直接关系中，做出关于单的决策。
　　唯用户是从是海尔模式与日式管理包括丰田模式区分开的最主要界标。二者完全相反。
　　日式管理与美式管理相比，以文化见长，但在继承日本优秀文化传统的同时，也继承了其不适应网络时代的另一面，即张瑞敏概括的“唯尊是从”。它是源于日本幕府文化中以下级主动放弃决策权的形式忠诚于上级，以换取上级对下级的安全（如不被开除）承诺的历史传统。这一文化直接违背了德鲁克管理的最高原则。
　　传统管理没有在动力系统上形成闭环。用户付薪这个动力源，处于企业管理之外，动力系统只管领导给员工提供动力，没有解决谁给领导提供动力问题。闭环应该是“用户—领导”+“领导—员工”（“—”这个符号代表作用关系）。现在只有后半截，没有前半截。是开着口的，所以称没有闭环。
　　张瑞敏指出：“既然管理没有领导了，那领导是谁呢？领导就是用户，所有人都听用户的。过去是员工听领导的，现在是员工听用户的，领导听员工的，其实这就叫管理无领导。”
　　案例2-1-1
　　从听领导的，到听用户的
　　周西，等：《人单合一下的GEA洗衣机小微三大变化》，《海尔人报》，2018年2月7日。
　　在美国，人们没有晒衣服的习惯，烘干机是常用的衣服速干工具，但是很多人发现，上班前扔进洗衣机洗涤的衣服，等晚上回家后再进行烘干处理时，衣服会有霉味。针对这个问题，美国通用家电（以下简称GEA）洗衣机小微上线了手机App，可以在外远程操控洗衣机，在下班回家的路上按下按钮，到家时衣服刚好洗完。这是GEA团队新想出的点子。
　　2017年，GEA洗衣机小微向市场投放了新产品，GEA职业经理人皮特和团队成员加强了对用户需求的调研和挖掘。例如，给用户提供了几款可根据衣物数量和干净程度智能投放洗涤剂的洗衣机，洗涤剂的储存盒最大容量可达75盎司（1盎司=283495克），与美国市场销售的标准规格的洗涤剂包装容量相同，为终端用户提供了便利。
　　这款洗衣机还有另一个独特的功能:有一个预处理水站。开机后，带有洗涤剂的水将自动流入洗衣机滚筒，用户可以对衣物上的污渍进行预处理。
　　皮特说:“我们会进行市场调研，也经常到用户家里去看用户到底是如何洗衣服的。一旦了解了他们的需求，我们就可以为终端用户开发更高质量的产品和解决方案。”
　　在同事看来，皮特有了个明显的变化，以前他常说要向领导汇报什么，而现在他更常说用户可能会喜欢什么。
　　案例2-1-2
　　员工听用户，变出领导力
　　吴学财：《社群生态挖金矿，单人单店过百万》，《海尔人报》，2018年4月25日。
　　姜文忠回到家乡郑州，在海尔平台上创业，很快取得单人单月百万销售额的成绩。姜文忠对此总结得极为朴实:“以用户为中心，不管用户买了哪个价位、型号的产品，都要用心服务。”
　　每当成交新用户，姜文忠做的第一件事就是添加对方微信好友。他目前有微信好友1700多人，其中添加用户1427人，用户占有率792%，在郑州永乐排名前三。加微信好友有许多好处：方便联系用户，更及时详细地了解送货安装信息；定期沟通用户冰箱使用情况，还可以及时联系用户做入户调研。姜文忠一般利用下班时间，到用户家走访调研，指导他们如何摆放食材和操作使用冰箱功能。当家庭场景下的使用痛点得以解决，用户通常给予姜文忠很高的评价，主动发个朋友圈以表感谢和对海尔品牌的支持。
　　在这个案例中，姜文忠的领导力来自客户，从客户身上汲取力量。他实现了从面向顾客的员工到面向用户的“领导”的转型。
　　唯用户是从，还有一句潜台词，就是如果用户需要什么，自己说不出来，算还是不算。这就是所谓的创造用户价值。我们后面再谈。
　　张瑞敏总结改造三洋的经验时，曾说：“我们先研究了三洋失败的原因，按照人员素质，他们比我们高;按照研发能力，他们也不低;按照市场经验，他们做了很多年，经验非常丰富，那么为什么会亏损?其实很简单，在于文化。日本是典型的东亚文化，是儒家文化的延伸，重要的体现就是唯尊是从，只要是领导说的话，底下员工一定照办，即使不睡觉也会把它干出来。但干出来的是不是市场要的，未必。”
　　“海尔并购之后就改为‘唯用户是从’。先从合同入手，过去的合同是员工和公司签了之后，只要员工服从公司的指挥就行。现在我们是让员工和市场签合同，能不能获得高薪就看他能不能把这个市场的用户做起来。一开始他们都很抵触，我们做了很多工作。另外，对于日本企业的团队精神，我们通过把内部变成一个个的小团队，每个团队独立自主经营;同时把营销、研发、制造合到一起，变成一个并联的平台。结果我们八个月就使其停止了亏损，在日本也引起了非常大的轰动。所以这类并购关键在于解决文化问题，如果不解决，1+1不一定大于2，可能是负的。”
　　来自2013年10月潘东燕的《海外创牌的心路历程——张首席接受〈中欧商业评论〉专访》一文。
　　日本管理文化中唯尊是从、大团队精神这两点，是包括丰田、索尼在内的多数日本企业的共性特征。而从复杂性角度分析，这两点都具有缺乏全员响应灵活性的问题。唯尊是从与复杂性管理的矛盾在于，复杂性组织要求组织的中心与节点都要灵活反应，而唯尊是从会导致组织中心响应，而组织节点不响应，因此具有机械性组织的典型缺点；大团队精神与复杂性管理的矛盾在于，复杂性组织要求组织的中心网络（如指挥中心网络）与节点网络（小团队，如自主经营体）都要灵活反应，但大团队精神会导致中心网络响应性好，而节点网络反应性差。而互联网本质上就是节点网络之间关联形成的“网际网络”，大团队精神在保持自身优点的同时，需要进一步改进为小团队共同体（即复杂性网络中的小世界网络），才更适应互联网时代的管理要求。
　　相反，中国组织和员工自下而上的灵活性，中国组织和员工的小团队、小网络特点，在经过两化融合的再造，克服了农业社会的缺点，一旦同互联网的整体协同机制结合，就有可能转化为管理优势。这是管理学家由于理论滞后于实践容易忽略，而企业从实践出发提高实战能力需要加以独立判断的。
　　在实践中，张瑞敏通过取消年功制、改大为小，成功改造三洋白电，使三洋白电从排名落后一跃成为日本第一。这说明，海尔经验有助于中国企业扬长避短，通过将自上而下的简单机械组织，改造为自下而上的复杂生命组织，实现了适应复杂性环境的管理变革。
　　还有一点需要指出，我们没有把自主经营当作一个独立的原则，是因为自主经营的本意其实就是唯用户是从，并不是说部门自作主张经营，而是部门必须唯用户是从来经营。
　　这一点，张瑞敏在2009年“沃顿全球校友论坛”上讲得非常明白：“每个部门都要面对自己的客户，我们把它们叫作‘自主经营体’。”自主的反义是官僚主义。2009年海尔全面实行自主经营体管理模式，就是为了治疗“大企业病”。
　　之所以叫自主，可以用第三代系统论来解释，说的是将用户与员工当成一个闭环，才能自动循环运转起来，而无须再给一个外力才能启动。
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