朱坤福，男，汉族，北京大学EMBA，山东朱氏药业集团创始人、董事局主席，亚洲知名营销专家、亚洲首席财富演讲专家，被评为中国优秀企业家、中国诚信企业家、中国品牌企业创新人物、中国管理创新领军人物、中国健康产业领军人物。2005年7月，朱坤福先生创建了山东朱氏药业集团，经过10多年发展，现在集团旗下拥有子公司12家，年产值10亿元，涉及医疗器械、化妆品、保健食品、高分子材料研发、企业咨询、管理培训等数十个领域。其中，朱坤福先生领衔的培训公司在全国巡讲500余次，服务单位300余家，受益近10万人次，成为中国管理培训业的品牌等。
　　出版的畅销书：
　　《销售兵法，成交为上》
　　《电话新营销——一线赢单特训》
　　《创新微营销——指尖上的财富风暴》
　　《领导力——商业领袖经营之道》

　　这五个要素是企业领导者的武器，统一于民营企业领导的活动实践以及中国民营经济发展的时代背景中，构造了一个民营企业战略领导力的力系结构。各个要素在质量上互补与累积，在资源上叠加与增值，在时间上协同与并进，故能够在功能上维系组织渐进式的稳定与有序化的发展。五个要素之间存在着一种交互，这种交互以各单一元素功能的发挥为前提，以各个要素之间的协同为理想的运转状态，进而构成了完整的“五维动力模型”。
　　五维动力模型的运动是基于空间上的运动（空间维度）和基于时间上的运动（时间维度）的集合体。系统的自调整机制、自组织机制的存在，确保了空间转移上的规律性和时间变化上的有序性。五维动力模型的这一运动机制，可以协助领导者完成对未来的预测，做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。

　　《五维运营智慧：优秀企业家管理密码》：
　　运营流程的关键指标包括营收、营业利润、现金流量、生产力、市场占有率等，包含的项目依据企业实际情况而定。这些关键指标对于改善企业经营成果具有重要意义，其项目的选定是由外而内、由上而下的。由外而内指的是数据必须是外部经济环境和竞争态势的客观反映，同时也为投资人提供依据，使他们明白为何企业的股票比竞争对手更值得投资。由上而下指的是企业目标的设定是由整体到局部进行的，也就是说管理者先为公司设定一个整体目标，而后分解成若干个子目标。有不少公司做法恰恰与此相悖，他们先用预算程序做出各个部门的计划，之后集合成一个整体计划。这类做法会浪费很多时间和精力，因为这样做不仅需要各部门员工反复沟通，还需对重要数据做出多次修改。
　　设计完运营流程，影响执行的好坏以及执行的结果能否达到预期的关键因素在于执行者，一个优秀的执行者是实现预期结果的有力保证。那么管理者该如何选择执行者呢？具体应该从哪几个方面对其进行能力评估呢？
　　1.知识评估
　　执行者必须充分了解运营流程的相关知识，所谓的相关知识并不是指专业技能知识，而是有关运营流程的管理知识。根据执行者对相关知识的掌握情况，可以将其划分为四个等级。
　　等级一：执行者熟悉运营流程的名称，也知道关键绩效指标，但是对于其他知识则知之甚少。这类执行者只是关注自身的工作，缺乏全局观念，忽略了运营流程执行的整体性。
　　等级二：执行者既了解自己负责的运营流程工作，又明白自身的运营流程对于整个公司的运营流程所起的作用，以及与其他环节的员工所从事的工作之间存在的联系。这类执行者能很好地处理自身工作和公司整体绩效的关系，保证运营流程执行的力度和质量。
　　等级三：执行者不但具备等级二中所提到的全部能力，而且能够高屋建瓴地审视全局，促进执行工作的协调开展，改进执行过程中的错误不足。
　　等级四：执行者对所属行业颇为了解，能预测行业发展趋势，对于企业未来的发展情况能有一定的预估，并可以将自己掌握的行情运用到执行工作之中，切实提升公司的整体绩效。2.技能评估执行者需要具备与运营流程相关的技能，所谓的相关技能指的并不是工作技术层面的技能，而是有关运营流程管理层面的技能。根据执行者对相关技能的掌握水平，可以将其划分为四个等级。
　　等级一：执行者具备一定的改进和优化运营流程的能力，可以提出切实可行的优化方案，及时解决一些实际问题。
　　等级二：执行者拥有自我管理能力，富有团队合作精神，能积极地与团队成员进行紧密协作。由于此类执行者没有得到充分的授权，往往其提出的优化建议需要历经很长的时间才能得到批准实施。
　　等级三：执行者具备决策能力，能够对运营流程中出现的问题进行决策，在得到授权的情况下，可有效促进运营流程的全面优化。
　　等级四：执行者拥有创新思维和变革精神，不但能优化运营流程，还具备再造流程的能力，可以大幅度地提升流程的效率。
　　……

第一维战略智慧——深谋出远虑，格局定大局
第一章企业经营进入“战略制胜”时代
战略是企业制胜的第一要务
制定战略是CEO或领导者的工作
通过洞察力和预见力捕捉商机
第二章企业家的战略规划三部曲
身为领导者，你必须让愿景“活”起来
雷达式扫描，寻找到企业的愿景
使命是企业为什么而存在的根本思考
三大战略定位确立企业的使命
企业目标是履行使命的全过程
第三章制定战略等于建构商业模式
战略与商业模式的对应关系
战略的生命周期需要随时修订
第二维执行模式——想法变行动，行动得成果
第一章执行流程化。结果事半功倍
执行要想到位，人员流程不可忽视
开发员工价值，弥补人员流程上的缺失
健全人员流程，保证人才有更好的发展
设计完善的战略流程，让员工做正确的事
重视运营流程，为实施人员指明工作路径
评估执行者能力，保证实现预期结果
根据企业自身情况，活学活用管理思想
第二章雷厉风行，做好执行领头羊
执行者扮演好自己的角色，发展战略才能实现
一千遍空洞的口号，比不上一个具体的行动
在员工心里撒下信任的种子，推动其良性循环
果断把握住机遇，才能把团队引向光明之巅
把目标分解和细化，有效提高团队的工作效率
做老板，就要把执行力看作经营成败的关键
想要提高执行力，就要让合适的人做合适的事
第三章令行禁止，提高团队的战斗力
不要拖延，现在、立刻、马上行动
执行讲业绩和结果，而不是借口和如果
不平凡与平凡之间，就差那么一点点
一勤天下无难事，一懒世间万事休
让“小宇宙”爆发，克服团队拖延症
抓住执行中的细节，提升总体业绩
二等员工等任务，一等员工找任务
事先做好计划和准备，执行效果更完美
第三维资本运作一高效融资，助推企业腾飞
第一章备受“钱荒”煎熬的中小企业
企业的裂变式增长离不开资本运作
中小企业和金融机构之问的鸿沟
中小民营企业与国有企业的地位差异
中小企业融资的软肋——信用
家中栽下梧桐树，引来资本金凤凰
第二章中小企业如何跨过融资的坎
债权融资：拿别人的钱为自己办事
股权融资：用企业的控制权换取资金
金融租赁：古老产业与现代金融的结合
员工持股计划：增强企业员工的主人翁意识
贸易融资：中小企业的资本解困之道
VC和PE：风险投资与私募股权投资
打造企业在互联网时代的输血系统
第四维营销管理——颠覆式思维，“卖”向成功
第一章解决好人的问题，营销业绩更辉煌
营销管理的核心在于创造
注重管理力和领导力的双重修炼
营销管理要达成的四项目标
平衡、灵活地运用心术和治术
主观智慧扭转客观因素的不利
通过谋略和行动去造势营销
做好产品定位，产品才能打开市场
只有质量好，顾客才会纷至沓来
第二章多管齐下抓营销，实现利润多元化
延伸产品的市场，拓展销售的渠道
增加销售趣味性，让客户更易接受
企业要想长久发展，销售必须走出门
让顾客亲身体验，感受商品的美好
利用促销活跃市场，刺激顾客消费
广告做得与众不同，商品才能畅销
以网络为平台，灵活转变营销方式
第三章重视营销培训。打造销售高手
下属正确认识销售，团队才能快速进步
制订特定培训计划，提高营销人员能力
做好新员工培训，让“雏鹰”展翅翱翔
让销售精英做管理，助其完成角色转变
有的放矢，老员工的培训不可忽视
销售培训虽然重要，但绝不能盲目
第五维团队管理——实战全攻略，轻松带队伍
第一章修炼自我。树立领袖形象
提升被追随的能力，成为杰出的将帅
独立判断和决断，不做唯唯诺诺的老好人
施展热情的魔力，展现领导者的魅力
运用管理“权杖”，发挥权力的效用
平衡宽与严的关系，树立领导形象
用“强者”气质，打造铁血团队
第二章从“心”入手，打造强大团队
促成团队融合，降低刺猬效应的不良影响
帮员工走出无助感阴影，扭转公司衰退局面
人心聚合在一起，团队就能像金刚石般坚硬
发挥期望和赞美威力，让心理能量全面爆发
批评也是一门学问，应避免过犹不及
抑制妒忌心理蔓延，以免影响团队的团结
利用“留面子效应”，巧妙照顾员工的情绪
第三章提升凝聚力，塑造团队精神
培养团队意识，让下属与企业同呼吸共命运
激活团队精神，为整个团队注入灵魂
依赖卓越领导力，将优秀人才聚合起来
平息派系斗争，有效处理内部团体关系
运用沟通的方法，确保员工最大限度地合作
清除团队的害群之马，抑制负能量的传播
别让精英单打独斗，全力整合人才资源