【日】茂木一雄

工业经营中心株式会社董事。东京理科大学大学院工学研究科结业后，进入财团法人社会经济生产性本部（旧称：日本生产性本部）工作。在这个被誉为日本经济复兴原动力的生产性运动大本营——生产性本部中，开展了以丰田生产方式为首的各式各样的研究会、讨论会及咨询活动。另外，他集合大型企业、中坚企业，进行了新生产方式的实验、实践。

1996年3月，成立了株式会社工业经营中心。通过网络，与企业、研究机构、咨询顾问，开展“制造经营”的研究，并在多家企业开展咨询活动。以“不仅懂，还要会”为座右铭的实战型、容易被理解的现场辅导，获得高度评价。

本书以实际实践过“流动化”的企业事例为基础，体系化地对流动化进行了解释。因为不是生硬的理论知识，所以可以作为制造现场管理人员、普通职员，学习、实践用的教材来使用。

周期缩短，库存减少，工厂变得空旷了，客户来到工厂总是会担心地说:“最近，是不是业务少了?” 实际上，接单数量比前一年增加了20％，然而，去年产生了相当数量的加班。今年，虽然业务量增加了， 但加班反而接近于零，不知道到底是什么原因，流动顺畅了，盈利大增……有这样感受的公司何止一家,都在说流动化可以增加盈利,为什么能增加盈利呢? 除了周期缩短、库存减少,还有什么作用?却鲜为人知。目前制造业都以“多品种少量生产”“变种变量生产”“一个流生产”为目标，如何实现制造工程中前后生产工程之间的“流动化”，备受重视。本书将通过事例介绍来说明流动化的作用。

流动化是指:
①让产品以稳定的速度(周期) 生产出来
②使其速度加快(缩短其周期)
从着手生产到完工为止，即产品的生产周期( 生产周期) ＝ 生产时间＋停滞时间，往往生产时间只占生产周期的很小一部分，停滞时间却占据了绝大部分。举例: 我们为了生产一
个产品，加工时间为2分钟、组装为10分钟、检查为3分钟、出货作业为5分钟，则生产时间只需要20分钟，而实际上从着手生产到出货作业完成为止的时间如果是5天,生产周期为:5天×24小时/ 天＝120小时, 这120小时内,生产时间为20分钟,只占到生产周期的0.28％,剩余的119小时40分钟都是停滞时间,工厂中就像这样, 产品的生产时间只占极小一部分, 绝大多数时间里产品是处于停滞状态的(以库存的形式存放着)。因此，为了让“物品以稳定的速度流动”，可以把停滞时间固定下来，要加快速度，与其加快生产速度，不如缩短停滞时间(减少库存) 。
“以稳定的速度流动”，关系到各类成本的下降。然而，受到复杂的环境影响，与之前相比，让物品“以稳定的速度流动”变得越来越困难。因此，就需要采取措施(改善) 了。
同时， 加快速度可以进一步促进成本降低，因此要削减库存。另外，短交期应对能力的增强，还能起到提升销售额的作用。 当前的环境下，这种作用必将产生更大的效果，不管什么样的改善， 一定要根据基础。在当时的环境下，明确目的、设定目标，还应明确为达成而必须解决的课题。 以前获得过成果的改善项目， 随着环境的变化，必须进一步改善，因此我们必须始终把握、理解自己所处的环境。
多少年来一直不断成长的公司有时也会突然倒闭，倒闭原因更多的是“没有变化”，虽然社会在改变，“我们公司还是赚钱的”“至今为止就是靠这个成功的”等情形阻碍了改善的深入，等到发现问题， 就已经落后于社会， 并开始迈向倒闭了。企业周围的环境是不断变化着的， 企业如果不跟随环境而改变，将无法继续生存，企业必须成为“环境适应业”。

好多公司虽然推进了流动化，却因不去关注成果，而没能总结、利用那些成果，这是非常可惜的。那么，怎样实现流动化呢? 本书将从“流动的稳定化” 和“流动的快速化” 两个方面，实际的实施步骤进行说明。流动化是通过上述两个方面相互作用、滚动推进的，然后，在推进流动的快速化时，会遇到什么样的问题、有什么好的解决办法，这里也将通过实际案例进行介绍。

再者，鉴于最近环境对制造业的影响，不仅要在现场改善，还要考虑如何在生产计划的制订阶段，让流动更顺畅。也不仅是要满足客户快速交付的要求，还要考虑在接单数量变化时如何更好地保证流动不被破坏。今后还会碰到更重要的改善课题，本书以各类企业在实际推进流动化时的案例为基础，以体系化的形式进行叙述，本书不是理论性的书， 而是一本现场管理者与一般员工学习用的教材，旨在成为一本指导实践的教材。
……

为什么现在要推行流动化

流动生产为什么能赢利

流动化的推进方法

挑战一个流

流动的前期调整

利用变量对应生产方式维持流动

制造部门与销售部门协作改善流动性