《企业策划经典案例》：
【案例介绍】
施乐公司从20世纪80年代初便开始了一个雄心勃勃的计划，要夺回它在复印机行业昔日的风光。1959年该公司以它的914型复印机开创了这一行业。70年代客户们对它的质量与服务产生失望和不满。在国内同行和日本的竞争对手面前，公司市场份额大幅下降。通过提高产品质量、改进客户服务、降低成本、调整结构和新产品开发，施乐公司制止了市场份额下滑的势头，在多样化市场和多样化细分市场上重新赢得了主导地位。从1983年起，施乐公司每年的市场份额上升1-1.5个百分点。
1983年以来，企业一直贯彻“质量领先”策略，1987年起又将客户满意度作为公司的第一信条。正是这一切使得施乐产品和企业系统于1989年获得了国家的最高质量奖项——MalcolmBaldrige国家质量奖。根据1987年美国国会的一项法案，这一高度荣誉奖项每年只授予那些在全面贯彻质量战略及大力改善客户服务方面表现突出的美国企业。
1990年7月，施乐公司总裁波尔·阿莱尔、行政副总裁和营销与客户运筹部门经理威兰德·海克斯在审视他们那激动人心的计划时，决定进一步增强在客户服务方面的工作力度。他们考虑是否需要作出一些改进，以及是否可以推出一些新项目。
一、前景与目标
1990年，施乐公司对客户满意前景的设计是“通过减少工作过程中的缺陷和不足，通过向客户提供一流质量、一流产品和服务，使100%的施乐客户对我们的产品和服务表示满意或非常满意。”
施乐公司的目标是到1993年，在所有领域的客户满意度上升到行业领先水平。该目标分为两个方面：对外而言，该目标意味着到1993年，在所有的主要经营领域，施乐公司的客户满意度水平要超过所有对手的标准。对内而言，该目标意味着到1993年，施乐公司将会满足客户需要，产品质量将超过竞争对手，可靠性将会超过竞争对手四倍，工作过程即向客户交货过程中的缺陷将减少到原来的1/4，成本降低50%，新产品上市时间减少12个月。施乐公司高层领导相信，要达到上述前景和满足各种目标，必须根据客户的需求和期望，制定市场驱动型的经营战略、产品战略和投资战略。他们还相信，将上述前景和目标系统传达到各个管理层，使之能够理解、贯彻并执行是至关重要的。成功的基础是通过问题诊断、根源分析和正确纠错来确保质量。
二、行动步骤
施乐公司为提高客户满意度水平而采取了相应的行动，领导的作用尤为重要。经营单位中的高层领导在和客户的关系方面必须以身作则，在完全满足客户需要和解决客户投诉的活动中作出表率，应该积极组织和参与各种与客户直接接触的活动。
同时要保证所有的雇员在态度、角色和工作重点上都已准备就绪，随时可以做到让客户满意。员工们对客户的每一次接触都应直接视为积累接待经验，让客户体察施乐公司的机会。没有机会直接接触客户的员工应全力支持那些接触客户的员工。施乐公司还向全体员工推出了客户满意行为规范。在所有学习质量领先工具和业务流程的培训课程中加入了CS（客户服务），并对一线员工提供CS方面的训练。
1988年底，在总部、各地区及分区一级成立客户关系小组。分区小组有2-6人，其作用和小组要适合客户直接接触，以便及时了解不满意的客户，实时处理客户投诉，更好更快地解决问题。客户关系小组一般通过下列几种方式发现问题：客户调查、内部销售与服务问题分析、了解客户损失或合同取消情况，以及各种额外的支出，如调换机器、欠单、销售的拒绝或撤销等。
客户关系小组的明显益处是与客户的关系更加密切，对客户问题的重视打破了部门界限，完善了客户问题的处理程序，从了解问题、解决问题、分析根源直到提供改进或消除错误的措施。该小组期望能够预先防范，而不仅是事后反应，并致力于在不利后果发生之前就能解决争端，能够发现因服务不及时、支付方式及价格变动、服务合同变更以及供货问题等导致的各种潜在问题。
1990年施乐公司根据销售、服务和业务运行合作关系对地区和分区的机构进行了重组。在此之前销售、服务和业务运行只有地区和总部两级机构，在局部分区，层次几乎没有人专门管理。
局部授权是提高客户满意度的另一种有效措施。为此建立了相应的工作程序和制度，并调整了机构职能，使得位于各分支机构和分区一级的销售、服务和管理人员，能够对客户做出更迅速、有效的反应，更好地解决争端。要求所有的雇员认识到自己对CS承担的义务，并采取相应的行动。奖励与工资级别制度也以CS为依据作了相应的调整。例如，业务经理人员的奖金标准便有CS方面的内容。
其他方面的主要工作包括：成立了客户服务队伍，专门从事产品售后追踪和电话系统。对直接影响外部客户的内部工作程序推行了“零失误（zerodefects）”项目，以使质量改进工作持续进行。
……
展开
