稻盛和夫，被誉为日本的“经营之神”，是日本企业家兼哲学家，他创建的阿米巴经营模式，成功将京瓷和KDDI两家公司送入世界500强行列，使濒临破产的日航扭亏为盈，并在短期内成功上市。如今，阿米巴经营模式在世界范围内引发热潮，越来越多的企业家学习这一模式，并将其成功引进，实现了企业的飞跃式发展。
那么，阿米巴经营模式有何力量？它的经营精髓是什么？企业如何引入这一模式？引入这一模式后企业会发生什么变化？本书系统、多角度、通俗易懂地讲解了阿米巴经营模式，解决了一系列亟待解决的问题，并分析了阿米巴经营模式在中国的应用“乱象”，以及如何正确推行阿米巴，旨在让经营者们探寻到企业的长盛不衰之道。
Chapter 1 阿米巴经营哲学：企业长盛不衰的根基
稻盛和夫为什么被称为“经营之神”
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稻盛和夫一直以来就是企业管理界的传说，他白手起家创造出两家世界500强公司，更是在78岁高龄时涉足自己完全陌生的领域，只身拯救日本航空公司（以下简称“日航”），创下又一个企业“神话”。
2010年1月，日本最大的航空公司日航向东京地方法院申请破产保护。万众瞩目中，被称为“经营之神”的稻盛和夫，应日本政府的再三恳请，于2010年2月1日正式出任破产重建的日本航空公司董事长。
日航的管理背景混乱，官僚主义风气盛行，政治家不断插足，将日航当作权力争斗的工具。此外，日航有9个工会组织，它们各自为政，这种分裂的局面使得日航的经营情况雪上加霜。在日本主流经济学家看来，有着这样的企业文化和背景的日航已无可救药，必将二次破产。
此时，无人看好稻盛和夫，认为他作为外行，对此根本无计可施。还有人说，稻盛和夫已经退休了13年，他凭什么来拯救日航？其实他早已准备好了撒手锏，那就是他的经营哲学。
一位日本哲学家说过，国家的衰败不在于缺乏人才，而在于缺乏有效使用人才的机制，或者这种机制名存实亡，难以发挥正常功能。企业的破产也是如此，日航需要让全体员工拧成一股绳的哲学，以及激发员工积极性和创造性的模式。
稻盛和夫初到日航时，的确十分头疼。日航虽然已经破产，但每天仍有上千架飞机在运营，员工依然过得很安逸。开会时，他们只会对眼下的问题互相推卸责任，从上到下都无核算意识。面对这些，稻盛和夫心里清楚，若想成功重建日航，只能依靠原有的骨干，而除了用哲学让这些领导者尽快脱胎换骨，成为优秀的领导人之外，没有别的办法。
为了让员工理解和接受自己的哲学，稻盛和夫与他们连续几天加班到晚上9点，一起开学习会。第一个月，日航共开会17次，他亲自讲了6次。稻盛和夫强调学以致用，每个月召开业绩报告会，让每个员工与大家分享如何将所学的东西用于实际经营。他将“稻盛哲学”的精髓以及企业经营者必须具备的核算意识和方法，全部讲给员工。
经过稻盛和夫的不懈努力，日航员工渐渐感受到了他的辛勤与热情，思想意识发生了重大转变，由相互推卸责任变得勇于承担责任，由安于现状变得热情高涨。
奠定了良好的哲学基础后，稻盛和夫开始利用系统的经营会计量化工具对日航进行剖析，理清日航的经营策略，确定正确的战略方向。最后，利用阿米巴经营中的分部门核算经营体制对日航实行精细化管理，实现全员参与经营。
在最初的两个月里，日航依旧处于亏损状态。但从第三个月起，人们欣喜地看到了转机。从2011年4月1日至2012年3月31日这一个会计年度，日航的销售额为2049亿日元，同时日航也是这一年全球航空公司中利润最高的公司。
这就是“稻盛哲学”的力量。
经营之神——稻盛和夫再次创造了奇迹，仅仅一年的时间，日航实现了三个第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一。
稻盛和夫以八旬高龄，让沉疴在身的日航得以重生。在拯救日航的过程中，稻盛和夫导入了自创的阿米巴经营模式，其中，经营哲学是阿米巴经营模式的“灵魂”，经营会计是寻找战略方向的“指南针”，阿米巴分部门核算经营体制是持续改善的坚实保障。
阿米巴经营模式以哲学为根基，因此在认识阿米巴经营模式之前，首先要对经营哲学有所了解。
经营哲学源自日本企业，从松下幸之助开始，几乎遍及日本的很多大型企业，索尼有索尼哲学、丰田有丰田哲学、本田有本田哲学……几乎所有成功走向世界的优秀企业，都有一套完整的经营哲学体系，指引着企业稳扎稳打、生生不息。
经营哲学是企业生产经营管理活动的基本指导思想，它由一系列指导企业行为的经营理念组成。企业在激烈的市场竞争环境中面临着各种矛盾和各种战略选择，因此，企业需要有一个科学的指导，有一套逻辑思维的程序来决定企业的行为，这是企业的经营哲学。
为什么企业需要哲学？因为经营哲学是指导企业管理的基础，也是保持员工凝聚力和向心力的关键。每一个企业都应该树立正确的经营理念来指导实际工作，只有在锁定同一目标的前提下，通过全体员工的共同努力才能产生最大的效益。
经营哲学是企业的思想标尺，也是员工的行为准则。在任何情况下，所有员工都有必须遵循的规则和要求，譬如诚信、勤奋、团结，这些规则和要求就是企业中需要恪守的“哲学”。只有经营者遵循这些规范，坚持诚信原则，生产优质产品，企业的发展才能攀上新的高度，才能持续带来高回报。
员工是经营哲学的目标受众，也是传播的载体，更是验证真伪的检验者，因此稻盛和夫对员工的思想教导十分重视，由此奠定了阿米巴经营模式的理论基础。
1968年，京瓷内部发行了《员工手册》，这本小册子集中体现了稻盛和夫“敬天爱人”和“以心经营”的重要思想，对员工的教育意义重大，这些都是强化阿米巴经营的辅助手段。1994年，京瓷又给每一位员工发了《京瓷哲学手册》，成为京瓷的“红宝书”，里面的稻盛和夫语录成了员工掌握经营哲学的至理名言。为了监督员工吸收这些思想精华，京瓷会安排员工通过早读来学习，让员工在工作中消化理解手册中的箴言良语。受益于稻盛和夫的哲学思想，员工随着工作经验的不断积累，每天都有不同的感受和精进。
经营哲学是企业的软实力，如果运用得当就能转化为生产力。要想达到这个目的，企业首先要结合自己的发展历程，从企业家的经历和感悟中去积累，而不能从他人的感悟中借鉴，这样才能转化为属于自己的哲学思想，然后将这种思想贯彻到经营实践中去，进而不断地完善、丰富整个理论体系。由此得出的理念更易被员工接受，让他们发自内心去认同，将理论转变为经营业绩，让哲学观点升华为生产力，这样一来，员工才能见识到经营哲学的伟大之处，才有更饱满的热情去扮演一个经营者。
那么，阿米巴经营模式和经营哲学有什么关系呢？经营哲学是阿米巴经营理论的根基。因为经营企业和经营人生有异曲同工之处，一个人需要有个人魅力，一个企业也需要保持一种品格，这种品格通过经营哲学体现出来。当然，经营哲学有一定的抽象性，但它依然源于现实生活，它是经商法则的概括化，而阿米巴经营模式则是将它具象化。
稻盛和夫一再强调经营需要哲学，是因为他意识到，缺失了经营哲学的企业就缺失了灵魂，而经营哲学也是目前很多中国企业欠缺的。有些企业重视管理制度这个“硬件”环境，而忽视了经营哲学这个“软件”环境，让员工只能屈从于制度而缺乏系统的哲学思维，如同按照程序做事的机器人。事实上，经营哲学需要用制度建立，用体系设定这些管理工具，并将其注入企业的血肉中，二者并不矛盾，反而是相互促进的关系，因为只有软、硬件兼备才能让一个系统得到真正的激活，才能让经营哲学转化为生产力。
稻盛和夫的高明之处，就是用经营人生的方式去经营企业，为企业提出了品格、道德、才智、格局等要求，这从表面上看是在远离“盈利”这个核心思想，实际上是在为获得利润奠定思想基础和行动纲领。很多企业之所以达不到京瓷、KDDI、日航这样的高度，是因为太过急功近利，而忽视了内在建设这个重要环节，如同一个只顾奋斗却忘记修心的人。
稻盛和夫在接手日航之后，曾这样说：“我在进行一次公开的实验，凭我的经营哲学来挽救这家企业，我失败了，你就不要学；我成功了，那你们都可以来学。”稻盛和夫成功了，他向世界再一次证明了“稻盛哲学”的不朽力量。
“敬天爱人”为什么被稻盛和夫奉为座右铭
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“以人为镜，可以明得失。”这是稻盛和夫深刻参悟的一句话。
日航的酒店在醒目处都写有“敬天爱人”四个字。稻盛和夫提出了“作为人，何谓正确”这个问题，又用“敬天爱人”做了注解，而且他在实践中不断将这些观念传递给员工，让他们在心理上真正实现认同。
“何谓”二字，体现出一种哲思，而善于提问的人才善于思考，这是修炼思维能力的必由之路。京瓷的各个阿米巴，每天都要开晨会，每次只有10分钟，其中有3分钟的时间都在讨论经营哲学，每个人都会轮流发言。如果实在讲不出自己的心得，至少要将经营哲学背诵一遍，这样日复一日，即便不能很好地理解也会渐渐参透其中的某些理念。当这种理念演变成一种习惯时，经营哲学就会在实操中落地。这个消化吸收的过程，很像是吃斋念佛的人将佛心和佛性融入自己的生命中。
关于“作为人，何谓正确”这个问题，每个人都有自己的理解，因为做人原本就是一个深奥的问题。不过在稻盛和夫看来，这句话并非局限在商业层面：不是一个经营者要如何做，也不是稻盛和夫本人应当如何，而是作为人的最基本的良知和品行，这才是所有人都能借鉴的所在。
日本人的宗教情结和欧洲人相比要淡化很多，因为缺少信仰，日本人普遍危机感严重，特别是在商业领域，这种负面心态会促使人们更热衷于追求利益，于是做人的基本准则显得尤为重要，所以稻盛和夫才用“作为人，何谓正确”这个问题作为价值观，去衡量一个企业存在的意义以及如何发展，最终造福于他和他的商业王国。这一价值观成了他事业成功的助推器。
从表面上看，人是能够制造并熟练使用工具的高级动物，那么由人组成的企业是什么呢？它是一个能够将资金、人、技术等有机地结合起来的活动实体。做企业的基础就是做人，稻盛和夫懂得如 何以史为鉴、以人为鉴，总结成败教训，避免重蹈覆辙。阿米巴经营模式的灵魂是什么？个体自由。然而失去束缚的思想是可怕的，也和阿米巴经营模式的本质背道而驰，所以，人不仅需要自身培养，还需要外界的引导，也就是应该做什么以及不该做什么的命题。
博爱精神、坚韧斗志、正义之心等品格，是人身上最宝贵的组成部分，也是“作为人，何谓正确”的答案。那么，应该如何看待人和企业的关系呢？
企业的活动无法跟人的生存割裂，不同的生活环境造就了不同的人，所以做人的正确准则应当是立足当下、审视自我、知行合一。
立足当下，不能脱离生存现状，日本的企业都特别重视现场管理，也就是现场、现实和现物。一线出了状况，领导者必须亲临现场，了解实际情况后才能解决现实问题，让企业的活动和应用场景相关联。比如，一个回馈大客户的见面会出了问题，大客户们中途退场，为了挽回公司名誉和客户，负责人必须亲临现场，去了解是哪一个环节怠慢了大客户：是酒水不合口味还是午餐质量太差？抑或是服务不够到位？这些信息通过打电话是很难获取的，因为没有人能在电话里描述出一瓶劣质香槟酒的口感。
审视自我，就是正确定位的过程，无论你是管理者还是执行者，无论你是投资者还是打工者，这些不同的定位都决定了你要承担不同的责任，要妥善处理好你和企业及其他人的关系。比如，一个产品经理在和设计师沟通有关产品设计方案的时候，无意中得知了财务部门没有审批设计部门申请的高色域显示器，影响了设计师的工作进度，那么产品经理该和财务部门沟通吗？还是直接向上级反映？其实这两种选择都不对，因为这两种做法都超出了产品经理自身的职位设定，他应该通过其他责任人去间接反映。
知行合一，就是明确自身的定位之后作出正确的决断并付诸实施，为企业创造最大的价值。如果你是一个技术人员，就要从产品功能方面入手，思考怎样能够超过同类竞品，而不是将精力放在产品的概念设计和宣传上，这就是准确定位后的明智决断。
稻盛和夫的“作为人，何谓正确”这个问题所反映的深刻内涵代表着企业经营的基本原则，能够让管理变得简单且高效。它是一套完整的经营哲学体系，开创了京瓷的高速发展时代。事实上，稻盛和夫在初创时代并没有管理经验，有问题不知道该如何解决，比如员工的利益与企业的利益发生冲突时该怎么做等，后来经过摸索，稻盛和夫才创造了“作为人，何谓正确”的哲学体系。
在这个体系中，稻盛和夫对自己提出了一个自我约束的标准——“敬天爱人”。不论遇到什么样的困难，他都以这种思想为指导，最终化解难题。
在商海中经历大风大浪的稻盛和夫，无论手头的工作多么忙，都不忘记从内心深处进行思考。他一直考虑的就是怎样从心出发去经营企业，后来他找到了答案：敬天爱人，自利利他。这个思想成为稻盛和夫经营哲学的积淀。后来，“敬天爱人”成了京瓷的经营座右铭。
“敬天爱人”是日本明治维新时期的领袖——西乡隆盛所提出的，而西乡隆盛是王阳明的信徒。“敬天”的意思是遵从事物自然的发展规律，不逆天而行，“爱人”则是从人的本性出发。
在人性解放、个性化的时代，“作为人，何谓正确”是符合现代企业发展规律的，它是人才管理的哲学，也是企业经营的哲学，只有以人为本才能真正实现这一系列目的。或许在稻盛和夫心中，他始终相信人类会证明之前倡导的美德会成为带领人们走出黑暗的火炬，也愿意坚守“作为人，何谓正确”的信条，这样才能和浮躁的人性、功利的经营之道有所区分，也足以用来与其他有志之士共勉。
在稻盛和夫的哲学中，“作为人，何谓正确”是始终贯彻的原则。很多企业会发生一些不体面的事情，比如徇私舞弊、内讧等，往往越是大企业越容易发生这种事，因为企业的参与者多了，不可能确保每个人对自己的道德要求都很高，为了防止这种情况发生，稻盛和夫才提出这个反问去规范大家的行为，防患于未然。事实上，很少有企业向员工传递这种道德观念，最多是从敬业的角度让员工爱企业，但是问题来了：一个不懂得做人基准的员工，能够做到爱岗敬业吗？因此，稻盛和夫才不遗余力地从做人的基本原则入手，让人性的道德渗透进员工的道德，进而形成自成一派的哲学体系。
阿米巴经营模式本身没有可参考的成功案例，一旦建立这种新模式，必然会让一部分管理者和员工找不到方向，这时就需要为他们定规矩，避免他们在摸索中走向错误的深渊。当然，这种基础性的教导很容易被一些企业忽视，因为太过寻常也太过简单，但是稻盛和夫加强了对员工进行这种思想的教导，就从根本上规避了人性之恶，让京瓷避免发生很多大企业常见的丑闻。
稻盛和夫用“作为人，何谓正确”去说服员工，让他们将注意力放在正确的事情上和正确的方式上，让京瓷从创立之初到现在，始终走在一条前途光明且符合时代发展趋势的道路上，不偏不倚，没有走入误区。后来，稻盛和夫将这种思想运用在对日航的管理上也同样奏效，这再次证明了它的可复制性和正确性。
“作为人，何谓正确”是阿米巴经营的原点，它可以代入任何一种角色中，比如，作为管理者，何谓正确？作为巴长，何谓正确？
作为员工，何谓正确？这个句式形成了一个有效的自问模式，它的目的不是获取答案，而是让人们在寻找答案的过程中进行自我反省并重新定位，用实际行动给出答案，用工作业绩履行承诺，用哲学观点修正内心，这样才能赋予哲学现实意义，让“作为人，何谓正确”变成企业的自我提升之道。
“伤敌一千，自损八百”没有意义
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稻盛和夫在京瓷有一个工作习惯，他会经常进行突击检查，不是检查员工是否卖力工作，而是检查他们的办公桌。稻盛和夫认为，桌子是四角形的，纸张也是四角形的，如果它们没有对齐就会看起来很违和，这不是处女座的吹毛求疵，而是追求一种和谐。为此，稻盛和夫会用美术纸制作“爱+诚意+和谐”的宣传标语。他认为一个人对桌上摆放的物品无动于衷的话，就很难制作出优良的产品，只有对这些细节十分在意的人，才更容易发现被别人忽视的“不和谐”。一个人培养出调整物品的习惯时，也就形成了创造和谐的思维方式。
如今，零和博弈已经不再是企业之间的常态，企业间更多的是和谐竞争，随着社会化分工的演进，你死我活的恶性竞争已经逐渐减少。市场的成熟和竞争机制的完善，会让人们被更多利益关系绑定在一起，从而进入和谐与竞争并存的状态，而这正是整个时代的魅力所在。正如在市场拓荒时代，恶性竞争在所难免，于是有人误认为这就是企业之间的常态，导致“同行是冤家”的观点大行其道， 价格战、互相拆台等各种手段并用，结果往往是两败俱伤，还扰乱了整个市场的竞争秩序。其实，这种“伤敌一千，自损八百”的胜利并无多大意义。而且，在技术专利化和分工精细化的今天，闭门造车是不现实的，只有打开门走出去，与竞争对手在战略层面建立合作关系，企业才有成为行业领军者的可能。
只要企业存在于市场，竞争就无法避免，但同样需要和谐，那么如何营造和谐的氛围呢？首先要尊重你的竞争对手，其次要以诚信为本，最后要按照市场规矩办事。中国的房地产行业，有些企业不重视和谐竞争，故意派出员工散发抹黑竞争对手的宣传品，结果搞乱的不仅是对手一家，而是整个地产圈子的口碑和信誉，这就是不和谐竞争带来的恶果。
有人认为，和谐是一种妥协。其实，稻盛和夫推崇的和谐是在不改变事物本质的前提下进行的一种矛盾缓解，而非“无为而治”的消极思想。只有这样才能弱化矛盾，用积极的手段进行协调，既不违背事物的基本法则又能整合其内在动力。
崇尚暴力竞争的人没有看到，竞争本身也存在着负面效应，它可能为双方带来毁灭性的破坏，对竞争的参与者的身心健康造成危害，因此国外将恶性竞争称为自杀式竞争或者破坏式竞争。基于这种认识，中国传统的“不争即是争”的哲学思维便有了用武之地。
和谐的精髓是利他精神。一个企业只想着自己而忽略了他人，不可能营造真正的和谐，只能制造虚假的“一团和气”。曾经有人问稻盛和夫：“日本企业是否有值得中国企业借鉴之处？”稻盛和夫回答：“企业之所以存在，肯定是有社会性的理由，因为社会需要这样的企业，它才会生存下去；如果社会不需要这样的企业，它就无法生存。在经济形势好的情况下，企业往往不择手段地追求短期的利润，目光会变得短浅。”
“社会需要”体现了什么？就是你的存在能为他人以及整个社会创造价值，这才是和谐竞争的关键。以自我为中心只能让企业在短期内获得生存空间，而和谐竞争才能让企业获得快速和持久发展。实际上，中国人追求的和谐正是通过和谐而获得的，而非通过竞争获得，比如先贤们倡导的“顺”“安”“忍”“让”等，因为我们认为事物的本来状态就是和谐，它也是一切事物运动变化的最终结果。
日本的丰田公司在发展过程中，由于信奉“追求人与社会、环境的和谐”的理念，才成长为世界最具规模和竞争力的汽车集团。和谐之下的利益体系成为丰田战胜竞争对手的制胜法宝，在世界范围内被人学习和效仿。
稻盛和夫倡导的和谐竞争，就是让人们的思维方式从关注局部到关注整体，关注他人的利益而非只考虑自身的利益，依靠系统的思维找到利益的交叉点就能实现合作共赢。毕竟，企业始终无法和社会脱节。和对手共存于一个“生态系统”，为了避免危机爆发就要创造和谐的竞争态势，增强抗危机能力，避免被孤立，才能获得强大的增长力量。
和谐竞争是通过在竞争中展开合作，让彼此互相融合、互惠互助，不把竞争看成一种消耗而是一种互补，也就是很多企业所追求的“蓝海战略”。企业以合作共赢为竞争逻辑时，就能超越产业竞争，重新看待市场和买方价值元素，从而重新定义竞争的本质，在血腥残酷的跑马圈地中开拓一块新领域，达到“非零和博弈”的状态。
回到人性和市场的本质，无论是竞争还是和谐都是客观存在的，竞争是人类的天性，而和谐也并非完全不争，它们都是解决矛盾的手段之一。只是在全球经济一体化的当下，和谐与竞争都是不可或缺的元素，而它们的组合状态更容易打破传统观念，在新的历史制高点上谋求利益的最大化和战略的持久化。
Chapter 1 阿米巴经营哲学：企业长盛不衰的根基
稻盛和夫为什么被称为“经营之神”
“敬天爱人”为什么被稻盛和夫奉为座右铭
“伤敌一千，自损八百”没有意义
人心值多少钱
活着就要感谢
“利他”不是喊口号
Chapter 2 阿米巴人才之道：经营理念的生命载体
高尚的人格比聪明的大脑重要
提倡“实力主义”，不打“感情牌”
解读“人生方程式”
让员工站在“舞台”的中央
不能解决问题的领导者是一个“不道德”的人
Chapter 3 阿米巴经营体制：量化分权之道
何为阿米巴经营
灵活机变是阿米巴的天然节奏
能落地的想法才叫理念
高效的体制让企业永葆青春
九大支点，助你撬动阿米巴经营模式
要灵活也要原则
组织的灵魂——阿米巴巴长
坐下来进行自我批判
Chapter 4 阿米巴管理策略：释放人性潜能
怎么让企业变得特立独行
缺少“监护人”的企业无法成长
让员工学会时间管理
半个小时决定生死
用核算驱动目标管理
Chapter 5 阿米巴成本控制：合理减少各项开支
“共患难”是为了“同享福”
好好算算经费开支这笔账
成本是企业的命
九个诀窍控成本
Chapter 6 阿米巴经营会计：企业的指南针
让每个员工都学会算账
不做世外桃源式的企业
给会计科目的设计加点“料”
阿米巴收入的核算
科目明细，一目了然
人人都能看懂的经营报表
压力就是动力
Chapter 7 阿米巴内部定价：定价即经营
适合自己的才是最好的
没有完美的定价，只有合格的决策者
用“将来进行式”要求自己
没有完备的核算体系就别谈阿米巴
Chapter 8 阿米巴在中国：画虎不成反类犬
“削足适履”疼的是自己
没有哲学做牵引，还谈什么阿米巴
战略不统一，失败就毫无悬念
中国需要阿米巴
活学活用不是乱学乱用
Chapter 9 阿米巴的本土化：实现完美落地
阿米巴是一种“慢性药”
用燃烧的激情去“通关”
没有规矩，不成方圆
别让阿米巴“跑偏了”
“蛋糕”人人都有份
为什么说阿米巴贴近互联网思维
引入阿米巴的企业会发生什么
没有根基的阿米巴就是“空中楼阁”
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如果没有稻盛先生“敬天爱人”的思想和阿米巴经营方式，就没有软银的今天。从这点上讲，就是拿几百亿日元来，也报答不了稻盛先生的教诲。
——日本软银总裁 孙正义