本多利范先生在7-11工作时，曾跟着被誉为日本“经营之神”的铃木敏文学习。他随后将自己在7-11学习到的工作方法在其他国家和地区、其他行业、其他领域使用并积累经验，终于能以自己的理解对有关零售业的问题进行解答。
抓住顾客的“心”是一个很困难的事情。在顾客的头脑中，各种各样的影响因素都会在潜意识中影响他们的购买欲望。
此外，客户往往同时存在两种矛盾的想法：一方面希望自己从很多的商品中挑选到更满意的那个；另一方面觉得挑选的过程太麻烦，只要是品质好的，差不多就行。
在这本书中，本多利范先生拨开顾客需求的迷雾，道出必须开发并持续开发直击顾客痛点的“爆款产品”的商业逻辑。
这本书也是本多利范先生40多年零售工作经验的集大成之作。它不只为便利店从业人员所写，也能给其他行业的从业人员带来启发。只要你所在的行业需要面对客户，不论你是超市、餐厅、咖啡馆行业的从业者，还是书店、汽车制造、酒店等行业的从业者，都能从本书中找到有用的知识。
摒弃“非×× 不可”的思维
在“是A还是B还是C”这种狭隘的格局内思考商品营销的话，我们只能实现小范围的革新。
我们应该暂时远离各种已有的选项，基于“只要好吃就可以”这种简单的思维来开发商品。
在便利店销售的商品中，有一些是针对当地人的口味而开发出来的地区性商品。比如，关东煮、荞麦面、乌冬面的汤汁就是这样的。现在，我们针对全日本各个地区提供的关东煮汤汁有7种。
比如在关东地区，我们提供的是标准版的木鱼–海带汤汁。在包括北海道在内的东北地区，我们除了标准版汤汁以外，还提供扇贝汤汁、小杂鱼干汤汁。在中部地区，我们在标准版汤汁中加入了鲜美的牛筋，这样汤汁可以有牛筋的味道。在四国岛a，我们提供的是小杂鱼干汤汁、鸡肉汤汁。在九州地区，我们提供飞鱼汤汁、鸡肉汤汁、香菇汤汁。目前，我们面向全日本各个地区提供的荞麦面条的汤汁共有3种。
可以说，这些汤汁的味道已与那些地区的人们密不可分，进而成为他们身体的一部分，喝上一口就会感到神清气爽。人们喝了我们提供的汤汁后会感叹：“好熟悉的味道啊！”人们的这种感觉对我们来说非常重要。以“这个应该很好吃”为理由，而把关东地区的汤汁强加给关西地区的人们，我认为这种做法是不对的。
相反，我认为针对所有商品的开发都强调它的地区性也是不正确的。为什么呢，因为地区性这个概念，听起来很好听，但也会导致我们在全国范围内与对手一决胜负时信心的缺失。即使跨越了地区，好吃的东西还是好吃。有时候我们必须围绕日本人普遍追求的美味感与竞争对手一决高下。
出于这种想法，在推出拉面产品时，我们没有考虑地区性而展开了一场全国战役。在酱油拉面、酱味拉面、猪骨拉面这三大品种拉面的基础上，我们为配合各种主题又推出了“传统味道的酱油拉面”“长崎什锦拉面”等。
接下来再给大家讲几个具体的例子。以前，在便利店和超市销售的冷藏拉面一直存在几个问题。冷藏拉面在口感和味道上都比不上拉面专卖店。这是因为从拉面烹饪完成到顾客实际食用之间的间隔时间太长的缘故。
顾客在拉面专卖店用餐时，面一煮好就被马上放入汤汁里端了上来。相反，冷藏拉面从煮好到食用之间总是存在一段时间的间隔。这一点对于包括拉面在内的所有面类食品来说，可以说是个致命的弱点。
不论开发出多么好吃的面，无论汤汁多么完美，把放置了一段时间的面放入汤汁中，面的口感总是很差。这曾经在很长一段时间内是我们的重点研究课题。
如今，顾客从店里买的冷藏拉面都是开发人员为了使顾客在用微波炉对面完成加热的瞬间能够品尝到最好吃的面、最好喝的汤汁、最美味的叉烧肉，而对各个工序进行反向计算开发出来的。
开发人员为了赋予酱油拉面、酱味拉面黏糯的口感而采用了三道加工工艺，赋予了猪骨拉面刚好合适的硬度。
汤汁也有个问题。如果是冷藏拉面，需要用胶原蛋白对汤汁进行固化处理。为了不让胶原蛋白的杂味破坏汤汁清纯的味道，开发人员对胶原蛋白的味道做了细致入微的研究。
经过反复试验，目前令顾客满意的拉面开发出来了。托大家的福，拉面已经成为一天最多可以售出10万份的爆品，和改良以前相比，我们便利店的拉面销售额平均增长了近3.5倍。
尽管如此，拉面改善的余地依然很大。即使爆品出现了，与其说那是终点，还不如说是起点。某种商品开始热卖时，顾客的眼光也会提高。伴随着我们的商品开发进程，顾客的水平、期待值也会越来越高。这一点对于从事商品开发工作的人来说是非常痛苦的，但同时也是深奥的妙趣所在。
前 言 / VII
第一章 商品开发能力培养——针对商品畅销的思考
那个产品能实现“畅销化”吗 / 003
产品通过“畅销化”而成为商品 / 004
妥协的人与不妥协的人 / 006
顾客来到店里的目的是什么 / 008
自主商品还是拼凑商品 / 009
你“每天都想喝”的咖啡是什么样的 / 012
谁在购买这款商品 / 015
改变已有商品的切入点 / 018
增加同等商品是没有意义的 / 020
不要建平房，要建三层楼房 / 022
每逢月底，人们会想小小地奢侈一下 / 024
商品开发和促销就像汽车的两个车轮 / 026
外食产业与中食产业 / 028
东京都内的家庭一半是独居家庭 / 032
目标是“日常”还是“非日常” / 034
人体的52 周 / 036
随着季节的改变而改变的味觉 / 039
在日本人的灵魂食物——拉面领域取得胜利 / 041
摒弃“非×× 不可”的思维 / 042
手册有时会削弱我们的思考能力 / 046
与其问“自己能不能做”，不如决定“做还是不做” / 047
从未见过的新商品和构思调整的新商品 / 051
走出办公室，到大街上去 / 053
在超市和便利店里畅销的啤酒不一样 / 055
速食沙拉与自培沙拉 / 058
越是畅销商品越需要改变 / 061
置身于很难出现畅销商品的时代，如何进行商品开发 / 064
第二章 销售能力培养——构建畅销的店铺
本应畅销的商品却不畅销 / 069
商品滞销归咎于谁 / 071
让人工智能不具备的创造力大放光彩 / 073
赋予店铺明确的概念 / 074
开在超市旁边的便利店为什么不会倒闭 / 077
被称为“时间上的便利性”的价值 / 078
小型店与大型店对抗的方法 / 082
选择的自由与不选择的自由 / 084
没有人会毫无目的地走进超市 / 087
“实用性”ד惊喜与欢喜”＝“畅销店铺” / 089
是不是畅销店铺，站在马路对面就能看得出 / 093
当然的事情的重要性 / 096
付钱的人会无意识地观察收钱的人 / 098
便利店如何选址 / 100
尝试放弃与其他店铺争夺顾客的思维 / 104
经营店铺类似于抚育子女 / 106
立足于“假设、验证”构建畅销店铺 / 108
“逐款管理商品”是订货工作的关键 / 111
“滞销商品”宛如不付房租的租客 / 115
不摆放“暂时性”商品 / 118
关东煮缺货的原因 / 119
为什么食品不能缺货 / 120
只在下雨天才摆放雨具 / 123
20% 的计划外工作会左右销售额 / 125
不过于依赖数据 / 126
让新商品的“刺激感”更加强烈 / 128
打折销售是一种“毒品” / 131
“售罄”不是成功而是失败 / 132
增加商品品种的弊端 / 135
商品品种减少了，销售额却上升了 / 136
一天只售出两件的商品的去留 / 138
销售力量 / 140
第三章 应变能力培养——洞察世界上的种种变化
夏季过去的时候 / 147
世界上充满了“变化” / 149
手套什么时候会畅销 / 152
把“盼望春天来临的期待感”具体化 / 154
节日来临时销售业绩上升和下降的店铺 / 155
情人节与白色情人节截然不同 / 159
在没有节日的季节里卖些什么 / 160
冰激凌在何时何地会畅销 / 163
有些商品会随着季节的变化而滞销 / 165
用关键词联想来锻炼大脑 / 167
免费的市场营销 / 170
同样的春天不会再来 / 172
巴西的降雨量如何 / 174
海水温度与饭团 / 176
规模经济与规模不经济 / 178
最受欢迎的三明治不能售卖的原因 / 180
罐装咖啡“乔雅”热卖的背后 / 182
日本的秘诀适合全世界吗 / 185
“美味”是具有科学性的 / 187
投诉会给我们带来新发现 / 191
“朝令夕改”还是“朝令朝改” / 193
自己的厨房不托付给别人 / 196
2025 年问题 / 201
磨炼应变能力 / 205
与从零开始相比，改革更加困难 / 207
后 记 / 211
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