叶阿次，外滩商学院院长。教育经历：上海交通大学安泰经管学院MBA、复旦大学管理学博士。职业经历：历任复星集团人力资源部副总经理、渣打银行人力资源营运总监、阿尔卡特朗讯人力资源运营总监，还担任上海交通大学安泰经管学院 EMBA（高级管理人员工商管理硕士）客座教授，所讲课程获EMBA课程较高评分。

本书旨在帮助职场人士提升管理能力与艺术。不管你今天处在什么位置，你都离不开与人打交道。不论你做什么工作，你都会有自己的上级和同事或者下属，管理是一个永远绕不开的话题。作者希望把他20年的管理经验，尤其是横跨央企、外企、民企、合资企业等几种企业形态中的实战经验，以及他在中国知名商学院所学到的和所讲授的内容分享给大家，帮助大家系统了解管理（尤其是管人的核心框架与认知），拓宽认知边界。全书通过100堂课，详细介绍了“看准人、用好人、提升人、留住人、跟对人”五大模块，系统解决了管理的基本认知问题。100个管理相关知识点，百余个精彩实战案例，帮助职场人士系统构建管理的基本框架。

3.4 教练式管理

教练起源

    教练技术起源于20世纪80年代的美国。当时，有一个老板经营着一家体育中心，该体育中心从事各种体育项目的教学活动。有一次，网球教练给老板打电话说，家里有事，来不了了。于是老板就找别的教练来代课，结果发现其他所有的网球教练都在上课。此时，只有一名滑雪教练在休息。于是老板就问他，你能不能来帮我上一节网球课？那个教练说：我很愿意帮你，可是不好意思，我不会打网球。老板说：现在整个体育中心只能找到你这个教练，如果你不帮我，我就要赔钱，所以你还是来帮我吧。可是滑雪教练说：我不会打。老板说：不会打没关系，你只要记住两点，第一，无论学员怎么要求，你不要做示范动作，因为一做示范动作你就会露馅；第二，你去跟学员讲，看到球来了，看准了再打。老板问他会不会这样讲？滑雪教练说这个我会。于是老板就把他推进了教室。

    这个教练走进教室，跟同学们说：大家早上好，今天我们讲网球，网球是全世界最容易的运动。学生问教练：怎么打呢？教练说：很简单，你们看到球来了再打，球没飞过来，没看准，不要打。然后教练问学生们听懂了吗？学生们说听懂了。于是教练让第一个学生来打，结果这个人根本不知道该怎么打，所以他没击中球。然后教练就问大家，这个人打得怎么样？学生们说这个人打得比较差。于是教练让第一个学生归队，换第二个学生来。第二个学生看到刚才第一个学生的打球场景，有了些许领悟，所以打得比第一个好一点点，至少打中了。然后教练又问大家这个人打得怎么样？大家说这个人打得好。教练也说很好，并分析了一遍好在哪里，然后让第三个来。就这样，每一名学生都操练了一番，而且都被分析了一遍。在整个过程当中，教练没有给他们做示范，因为教练也不懂。很快，这节课结束了。

    第二天，真的教练来了，准备去上课。老板拦下了他。老板认为，如果今天真的教练去了，肯定要讲怎么站位，怎么握拍，那么学生肯定会怀疑昨天那个教练是个冒牌货。为了不让学生投诉，老板就跟那个假教练说，今天还是你去教课吧。假教练没办法，就又去了。

    就这样，假教练把这个班带到了毕业。到了毕业那天，老板决定去看看这个班的学员学得怎么样。在毕业的表演赛上，他发现这个班的学生是整个体育中心有史以来球技最好的。老板很惊讶，于是对这个假教练的教学模式研究了一番。第一，他从来不骂学生，因为他不懂怎么真正打球，所以他没有指责，只有鼓励。第二，他要求学员放松自己，忘掉自己的身体和一些僵硬的动作，并专注于目标本身。

    老板发现这种教学模式很好，于是很想把这个方法进行推广，可是没人相信他。于是老板找了一家电视台，说他最近发明了一个方法，可以在20分钟内教会一个人打网球。电视台说不可能，并认为网球是高雅运动，至少要20个小时才能学会。于是老板跟电视台打赌：如果教会了，电视台就要帮体育中心免费宣传；如果教不会，老板就要向电视台支付一笔费用。老板把这个教练叫过来，让他教一个身材微胖的40岁男打网球。20分钟后，这名男士居然学会了。

    这个节目被AT&T（美国电话电报公司）的老板看到了。AT&T当时在做变革管理，但是它的高管层不懂得怎么去指导别人，所以AT&T的老板就把这个教练请过去，教高管层如何辅导下属。这个教练走进高管会议室说：各位高管你们好，实话跟你们讲，我不会打网球。大家很惊讶地说：不会打球，那你教什么？你这不是骗人吗？教练说：我没有教他们打球，我只做了一件事，那就是消除了他们认为自己不会打球的偏见。就这样，教练技术被开发出来了。

    当我学习了教练技术之后，一直以来存在我内心的一个困惑便得到了解答。小时候，在看体育节目时，我总认为运动员在赛场上是最辛苦的，而教练员却在一边悠闲地指手画脚。我当时心想，教练员你厉害，那你去参赛啊？可是从来没有一位教练员去参加比赛。后来我才知道，教练员未必比运动员技术更好。既然教练员不如运动员，那么为什么还能教运动员呢？这就牵涉到教练的本质是什么的问题。教练的本质其实就如同我们前文讲过的ABC原理——教练是帮助我们改变心智模式和挖掘潜能的一门技术，所以教练员并不需要在技术层面比运动员懂得更多。

    教练技术诞生之后，很快就风靡了全世界。有人用三种象征物来形容教练。第一，教练是镜子。镜子不会给你评语，不会告诉你答案。第二，教练是指南针。有了指南针，我们就不再迷路。第三，教练是催化剂，会加速我们的成长，但并不会改变我们的成分，也不会参与我们的化学反应。

总　结

    1.起源于运动领域的教练技术，用于改善他人的心智模式和开发他人的潜能。

    2.教练的实质不是给予学员技术，而是给予学员自信和自我觉察。

    3.教练的三种象征物：镜子、指南针、催化剂。

空杯心态

    在教练技术当中，有一个很有名、很重要的心态，叫作空杯心态。我们可以用空杯心态来形容一个真正的教练应该具备的状态。

    空杯心态来自一个与苏东坡有关的典故。苏东坡年轻的时候心高气傲，他听说有个叫佛印的和尚很有才学，于是决定登门拜访。第一次，佛印和尚坚决不见苏东坡，于是苏东坡无功而返。第二次，佛印仍然闭门谢客。等到第三次，佛印和尚不好再拒绝了，于是把苏东坡领到斋房，给苏东坡倒水。倒着倒着，杯子就要被倒满了。苏东坡敲了敲桌面，以示提醒。可是佛印不理他，继续倒，很快水就满了。满了之后，佛印还继续倒，于是水就溢出来了。此时，苏东坡顿悟了，于是转身离开了寺庙。

    苏东坡为什么离开？因为他领悟到了佛印告诉他的一个道理：你现在就如同这个装满了水的杯子一样，无论我跟你讲什么，你都听不进去。也就是说，一个人在接受别人意见之前，首先要放空自己。

    这就涉及教练状态中两个很重要的前提性问题：如何放空自己？为什么要放空自己？在教练技术中，有一种技能很重要，叫作倾听技能。倾听需要耳朵，而上帝给我们两只耳朵、一张嘴巴，就是要让我们多听少说。

    倾听有如下三种状态：

    ▪ 假装在听，或者说选择性地听——只听自己感兴趣的东西，不感兴趣的就会被自动地过滤掉。

    ▪ 全部都听清楚了——如同录音笔一样地吸收所有的信息，但只是吸收信息而已，并不能分辨信息的重要性和真假。

    ▪ 同理心的倾听——不光听到对方表达的语言、语气、语调等信息，而且还听到了这些信息背后的故事与隐藏的含义，这是最高级的倾听状态。

    事实上，一般人很难做到同理心的倾听，因为有很多的障碍会妨碍我们倾听。妨碍倾听的障碍主要有以下三种：

    ▪ 打断别人——还没有完全听到对方真正想表达的内容，就打断了对方的讲话。

    ▪ 先入为主——心里已经有答案了。换言之，听者还没有达到空杯心态。听者心里已经有答案了，所以只有在听到感兴趣的或者认同的东西时，才会产生共鸣。反之，他就不会去听了。

    ▪ 当下心情。比如说因为要赶时间或者心情不好，所以我会选择不去倾听。

    以上的障碍都来自内心。不好的心情、已有的成见或预设的答案，都会导致我们无法倾听。也正因为如此，空杯心态才是学会倾听的第一要素。关于倾听，有一句很有名的话：当你说话的时候，你只是在表达你所知道的东西；当你倾听的时候，你可能会学到你所不知道的东西。显然倾听比表达更重要。从教练技术来讲，我们第一个要学会的能力就是倾听。

    那到底该怎么学会倾听呢？以下介绍五个小技巧。

    第一个技巧就是保持安静。每天给自己3~ 5 分钟的安静时间，只静静地思考、冥想；或者到一个安静的地方，去倾听周围的声音。你会发现，你能听到很多以前没有注意的声音。保持安静可以帮助你重建听觉系统。

    第二个技巧叫作混合器。混合器的意思是，在每次听声的过程中，你要尽可能多地听到声音当中的不同元素。以往我们可能只听自己感兴趣的声音，不感兴趣的就会被忽略掉，而混合器要求我们尽可能去听声音中的每一个元素。

    第三个技巧叫作品味声音。所谓品味声音，是把所有的声音都听成一种旋律。把枯燥和单调的声音听出旋律是很不容易的，这表明你已经学会了倾听声音背后的故事。

    第四个技巧叫作倾听的状态。在不同的倾听状态下，你听到的内容会有差别。抱着积极的心态去听，你会听到积极的声音；抱着悲观的心态去听，你会听到悲观的声音；抱着负面的心情去听，你会听到负面的声音。所以倾听的状态很重要，这也是最难掌握的技巧。

    最后一个技巧叫作RASA。RASA代表四个单词：第一个R代表Receive，就是接收信息；第二个A代表Appreciate，就是感谢对方；第三个S代表Summary，就是总结对方说的话；最后一个A代表Ask，询问对方。

总　结

    1.空杯心态是一种放空自己、不预设任何立场的一种状态，也就是教练状态。

    2.教练技术的另外一项技能是倾听，而只有在空杯心态下，倾听才能发挥的作用。

    3.倾听的五种技巧：保持安静、混合器、品味声音、保持良好的倾听状态、RASA。

强有力提问

    有人说，教练技术本质上就是一个提问的技术。我是很认同这个观点的。当我们区分一个人在工作中是否运用了教练技术时，可以用一个简单的法则来判断：他是否维持着一个无我的状态。无我意味着他不会给别人答案。教练式回应是直觉的回应，而教练是通过提问来使对方醒悟的。提问的目的是让对方去思考，所以对于一个教练来讲，他是不会向学员提供答案的。而提问是教练的有力武器，好的教练本质上就是提问题的高手。

    那如何提问呢？提问其实是有一些框架的。提问最基本的原则就是要问简单、单一的问题，多问一些开放式的问题（因为开放式的问会让我们获得更多信息），要多用是什么而不用或者少用为什么来提问。

    教练技术中有很多种提问模型，它们的核心目的是让对方产生自我觉察。但凡能起到这样作用的问题都被称为强有力提问。下面我们介绍四种提问模型。

    第一种叫作先跟后带。先跟后带的意思是说：在提问当中，第一步永远是跟随对方。它有一个基本的原则叫作“从不说不”。无论对方讲什么，我们的第一步是跟随对方，然后想方设法地把对方带到我们要去的地方。就如同我们见过的太极高手，当对方一拳打过来的时候，他们往往不是用拳头迎上去，而是先把对方的拳头接住，然后借力打力，轻松地调动对手。先跟后带要求我们在回应、提问的时候，第一步永远要跟随对方。

    第二种叫作上堆下切。这个提问法的依据是NLP（自然语言处理）中的逻辑层次图。在逻辑层次图当中，最底层的是环境层，环境层上面是行为层，行为层上面是能力层，能力层上面是信念层，信念层上面是身份层，再上面一层是系统层。我们可以针对不同的层次来提出不同的问题，而且我们发现，越问底层的问题，它的细节就越多。针对不同层次的提问方式：针对环境的提问，我们可以说能不能举个例子，什么时候、什么地点、发生了什么事；针对行为的提问，我们可以问对方曾经做过什么；针对能力的提问，我们可以问对方喜欢具有什么能力的人，什么样的能力才能做这样的事？针对信念的提问，我们可以问对方觉得这件事重要吗，为什么重要？针对身份的提问，我们可以问对方想成为什么样的人；针对系统的提问，我们可以问对方来到这个世界的意义是什么。同时，对于这六个层次，往上问便可以找到共识，往下问便可以找到一些细节，所以这种提问模型被称作上堆下切。

    第三种叫作时间法则。时间法则是指把学员带离当下，带他去一个他没有去过的地方，或者他曾经去过的地方。如果是没去过的地方，那么我们可以对他的将来提问，比如他的人生理想是什么，10年之后他想成为什么样的人。如果是曾经去过的地方，或者说回到过去，那么我们可以问他：回到一年前，你觉得你应该做什么，会不会跟今天不一样？无论是把学员带到过去还是带到未来，其实都是把他们带离当下。因为当下其实是产生痛苦的根源，人一旦离开当下，看问题的视角就会不一样，就会产生自我觉察。

    第四种叫作意义换框。意义换框指的是，所有的学员都是有内心框架的，所以我们的提问如果能够帮助对方打破这个框架，那么我们的提问就会很有力。比如说有人认为业绩做得不好，是市场环境不好导致的，或者是整个经济环境不好导致的，这种认知就是他的内心框架。那怎么打破框架呢？我们可以这么发问：在同样的市场环境下，有没有人做得比你好一点呢？如果对方说有，那别人做得比你好意味着什么？这意味着环境不是决定业绩的最主要因素，所以我们就成功地把他的框给换掉了。

    这就是四种基本的提问模型，也就是我们提问中可以采用的四种方法。第一先跟后带，先跟随对方，然后再把对方带到我们要去的地方；第二上堆下切，往上走，找到共识，往下走，找细节；第三时间法则，把对方带离当下；第四意义换框，打破对方固有的思维模式，让对方产生自我觉察。

    除此之外，还有很多提问的技巧，比如：多问开放式，不要一开始就用封闭式；善于使用探究式提问；还有苏格拉底式提问。这些都是提问的一些很好的模式。另外，在教练技术当中，还有一个被广泛使用的提问方式，那就是黄金圈法则的提问——先问是什么，然后问为什么，最后问如何才能做到。很多管理者非常善于运用这种提问模式。

    如果我们能掌握上述提问技巧，那么在实践中，我们就能帮助下属更好地认识自我。因为提问的实质目的是帮助对方找到自己从未思考过的问题。在提问中要摒弃一个倾向——我心里有答案，所以我要把答案告诉你。记住，你只负责提问，而找到答案是对方自己的事情。为什么不能给答案？原因很简单，我们给出的答案永远是我们自己的，而只有对方自己思考的才是他自己的东西。这就是为什么教练永远不给予别人答案的原因。我们要让对方知道，只有他自己经过探寻之后得到的答案才是有意义的。

总　结

    1.教练的主要任务就是提问，而且是不给答案的提问，其中能够让对方反思的提问就是强有力的提问。

    2.提问的四种模型：先跟后带、上堆下切、时间法则、意义换框。

    3.黄金圈法则也是一种提问模型：先问是什么，再问为什么，最后问如何才能做到。

BIAS反馈

    根据乔哈里窗口理论，一个人获得成长的一个重要前提就是开发了自己的潜力区。每个人的潜力都是无限的，而潜力就是指那个自己不知道别人也不知道的乔哈里窗口部分。那如何让这个乔哈里窗口得到释放呢？办法很简单，就是我们要去倾听别人给我们反馈的盲点，然后更多地表达和开放自己。

    那么要如何进行反馈呢？有一个模型叫作BIAS，事实上，BIAS代表四个动作。第一个B代表Behavior，意思是行为，也就是说我们只能对行为做反馈，而不能对动机做反馈。为什么不能对动机做反馈呢？比如说“我觉得你好像不想好好干”，这种揣摩是毫无意义的。我们说过，任何行为都有两种动机（好的动机和不好的动机），所以我们永远无法知道对方在做这件事情时具有哪种动机。我们如果妄加揣摩的话，就很可能会伤害别人。而关于教练，我们说过，教练是一面镜子，镜子只反映学员真实的现状，而不反映学员内在的东西，而内在的东西是要学员自己思考的，所以我们只能针对行为做反馈。

    第二个I叫作Impact，就是影响，也就是这个行为可能会产生的影响。但这个影响不是我们来告诉对方的，而是要对方自己去认识的。为什么影响要让对方自己来感知？因为所有我们告诉对方的永远是我们自己的，而只有对方自己思考出来的才是有价值的。

    第三个A叫作Alternative，中文叫作选项，也就是说有没有别的办法去规避不好的行为。

    第四个S有两个含义，一个叫作Silence，另一个叫作Suggestion。Silence是沉默的意思，Suggestion是建议的意思。也就是说，如果对方的选项很好，我们就不用给任何指导，默默赞许即可。如果对方的选项不够好，而我们有更好的想法，在征得对方同意的前提下，我们可以提供给一些建议。比如说：“我有个好的建议，你要不要听？”对方说要，那我们便可告诉他。当我们告诉对方选项或提出建议的时候，我们起到的已经不是教练的作用了。当然，在实际运用当中，我们在对方需要帮助的情况下，是可以随时提供帮助的。

    假如有一天，因为一名下属连续一个星期都迟到了一个小时以上，于是你决定找他谈话。你该怎么跟他谈呢？如果一上来你说：你小子是不是不想混了？这种反馈肯定是不对的。因为你没有针对行为，你是针对动机来做反馈的。如果是针对行为的反馈，那么你应该说：“小张，我观察到你最近一个星期每天都迟到了一个小时，请告诉我发生什么了。”这种谈话采用的就是B策略。

    这时候，他可能会说：“老板，迟到这种小事你就不要管了，我保证如期完成业绩就好了。”这时候你该怎么办？此时，你可以用I 策略。你可以说：“是的（这里用的是先跟后带模型），你迟到也不影响你完成业绩。问题是，万一客户早晨打电话到公司找不到你，怎么办？你觉得董事长早晨在办公室看不到你人，他会怎么想？我年底想给你评优秀，可是你天天迟到，我该怎么向别人解释？”你可以举一些例子来让对方意识到迟到其实是影响不好的行为。在对方意识到迟到的不利影响后，他可能会说：“我也不想迟到，可是我每天晚上要照顾孩子，所以晚上睡不好，早上起不来。”他找了个理由，那你该怎么办呢？

    记住，在反馈当中，我们并不需要跟对方探讨这个理由，因为一旦探讨理由，我们跟对方就会陷入一种无休止的争论当中。所以，在对方意识到迟到的不良影响后，我们不要去探讨原因，而要接着问他选项：“有道理，那你有没有想过有什么办法可以让你避免晚上照顾孩子？”（此时，你采用了A策略）。他说：“那不如找个保姆。”你说：“很好，那除了保姆，还有什么办法呢？”他说：“还可以把丈母娘叫过来。”“嗯，很好！还有呢？”记住，无论他说什么样的选项，你的回应总是一样的：“很好，还有什么？”这样可以让对方找到很多方法来解决问题。

    如果对方已经找到了足够多的方式来解决问题，你就可以说：“很好，就按你说的方法执行吧。”（这是一种S策略）。如果对方的方法不是很完善，而你有更好的方法，那么你可以给他提供建议。至此，反馈结束。

    在这个反馈当中，有几个关键点：第一，你只针对行为去做反馈；第二，影响和选项必须由对方提出来，这样他才能有深刻的领悟；至于最后的建议，如果有，你可以讲，如果没有，不讲也没关系。这就是BIAS的反馈模型。需要注意的是，反馈的作用是消除对方的盲点，所以提问的技巧很重要。不要与对方探讨原因，事实上很多原因只是对方的借口而已；对方需要的是从其他角度思考问题，而你的提问就是帮助对方找到解决问题的那扇门。

总　结

    1.教练通过反馈的方式使对方看到自己思考问题的盲点，但不是告诉对方所知道的一切。

    2.反馈的四个步骤：行为、影响、选项、沉默或建议。

    3.第一个步骤和第四个步骤是由教练来完成的，第二个步骤和第三个步骤要由对方来完成。

第一篇 看准人

1.1千人千面

  管理本质

  首因效应 

  结构化面试

  非结构化面试

1.2识人识心

  穿戴心理学 

  闻声识人 

  心理密码 

  真实的谎言

  归因偏差

1.3知己知彼

  冰山模型

  九宫格

  DISC风格

  圣人愚人 

  从众效应

1.4团队组建

  木桶原理 

  二八定律

  选择障碍 

  贝尔宾团队

  土库曼模型

第二篇 用好人

2.1管理思维

  管理者的必须做的五件事

  晕轮效应

  尽人之智 

  南风法则 

  能愿矩阵 

2.2员工关系

  皮格马利翁效应

  冲突管理

  管理新生代

  空降部队

  盖洛普路径

2.3员工激励

  马斯洛需求理论

  期望理论 

  公平理论 

  强化理论

  非现金激励

2.4绩效提升

  BOSS模型

  KPI与OKR 

  BSC

  近期效应 

  低绩效处理

第三篇 提升人

3.1职业发展

  榴梿定律 

  梦露定律 

  赫尔辛基公交站

  企业睡人 

  乔哈里窗口 

3.2能力提升

  波士顿经验曲线

  721法则 

  学习金字塔 

  行动学习 

  3E理论

3.3思维提升

  CEO思维

  集体无意识 

  纳什均衡

  ABC原理 

  互联网思维

3.4教练式管理

  教练起源 

  空杯心态 

  强有力提问 

  BIAS反馈

  适度授权

第四篇 留住人

4.1薪酬福利

  同群效应 

  宽带薪酬 

  弹性福利

  不对称优势

  双因素理论

4.2人才晋升

  事业恐高症 

  S形曲线 

  换梯术 

  彼得原理

  GROW模型 

4.3合伙人与股权

  股权激励 

  合伙人制度

  心灵契约 

  温情效应 

  金手铐

4.4员工离职

  离职信号 

  离职面谈

  跳槽成本 

  幸存者偏差 

  金色降落伞

第五篇 跟对人

5.1向上管理

  阳台思维

  电梯测试 

  A4原理 

  刺猬法则

  海格力斯效应

5.2战略规划

  战略工具 

  战略地图 

  事业部制 

  合弄制 

  活力曲线

5.3领导力

  进化领导力 

  管理自我 

  管理团队 

  组织效能 

  文化发展

5.4企业文化

  使命与愿景 

  核心价值观 

  个人品牌 

  雇主品牌

  企业公民