焦学宁：新三板首批“互联网+人力资源”领域上市公司点米科技CEO，2号人事部创始人，提出了“基于需求场景的人力资源服务”的先进理念，并在此基础上带领团队开发出由百万HR众创的人力资源SaaS软件——“2号人事部”。截止2019年，2号人事部注册企业数已经超过60万家。

　　王强 ：新三板首批“互联网+人力资源”领域上市公司点米科技高级副总裁，三茅人力资源网创始人。三茅ID“思考鱼”，被三茅上500万HR视为精神导师。所创建的三茅人力资源网，拥有500万HR用户，创立八年来，培养了至少200万专业HR，影响了1000万人力资源从业者的职业成长。

　　人力资源是一个与时代变化关系*密切的行业，HR需要修炼过硬的实力来应对变化。VUCA时代所带来的经济环境和人文环境变化使得HR必须突破传统事务性工作壁垒，聚焦HR战略部署、人才发展等核心工作中，才能以不变应万变，助力企业长治久安，实现个人价值突破。本书以新型HR应掌握的必备技能为切入点，如OD、HRBP、TM、三支柱、课程开发、企业文化搭建等，为HR转型提供了难点指导，并结合六大模块实操干货，使HR既能抬头看天也能低头走路。

　　全书由三茅网12位超高人气专栏作家运用各自擅长领域实战经验合力著作，具有较高的指导性，为读者提供可复制的理论概念+方法技能+实操案例，确保落地有效。全书章节设置合理，覆盖HR实际全流程业务范围，无赘述，直击企业新痛点，是现时代人力资源从业者必备的案头指导书，更是HR转型突破的贴身顾问。

第13章

招聘“数字化”：招聘设计中的“边界思维”

　　“范围层”的另一个名称是“定量”。产品思维中的“范围”是用来界定产品的内容边界和功能边界的，它为产品带来了两个便利：

　　第一，明确你需要建设什么？

　　第二，明确你不需要建设什么？

　　在招聘领域，“范围层”的界定也至关重要。它让我们可以把有限的精力和预算，最大限度地投入产出中。

　　招聘领域的范围层，有三个边界需要关注：

　　第一，成本边界；

　　第二，流程边界；

　　第三，物理边界。

第一节  追求“数字化”——成本边界

　　成本边界，就是在招聘过程中所涉及的费用成本的限制，一般情况下，企业会用成本预算的方式来框定。而预算成本明细，要区分类别和权重。

　　第一级别的分类，为两类：

　　第一类，招聘成本；

　　第二类，岗位成本。

　　1.1 招聘成本

　　图13-1 招聘成本类别

　　图示中列举了招聘成本的主要组成部分。

　　此成本的概念是：在招聘全流程操作中，为满足招聘达成率需要，所发生的所有成本的总和。一般在做招聘成本预算的时候，往往仅关注量化性较强的成本。此类成本称为直观成本。

　　大多成本预算中，鲜有涉及非直观的分摊成本。但这个成本，其实在招聘成本中占据很重要的权重。根据直观成本和分摊成本的区别，我们的招聘成本就可以更有逻辑地分类了：

　　图示中招聘成本的举例中，下列四类属于直观成本范畴：

　　（1）广告成本；

　　（2）第三方渠道成本；

　　（3）差旅成本；

　　（4）内部推荐激励成本。

　　分摊成本主要在下列三类成本中体现：

　　（1）招聘岗位员工成本；

　　（2）管理成本；

　　（3）其他成本。

　　某集团企业，下属六个事业群，若干子公司。在新任HRD到岗前，人力资源招聘体系的管理权是下放的。即每个子公司都有独立的招聘渠道开发，若干个独立网络渠道账户。若干独立招聘团队，分别为不同的子公司开展招聘服务工作。

　　新任HRD到岗后，发现此集团性质不同于综合性集团，该企业旗下的子公司，招聘的岗位雷同性都很强。此时招聘渠道的分立，造成了大量的成本浪费。在直观招聘成本上，就已经发现了问题。单个事业部的招聘成本虽然都在可控范围内，但是加总后，却已经达到了一个很可观的量级。

　　于是，HRD做了以下预算框定工作：

　　第一步是统计直观数据。拉取广告成本、第三方渠道成本、差旅成本、内部推荐激励成本数据。

　　第二步统计分摊数据。首先梳理各个子公司分别招聘的，重合度比较高的岗位，然后对各个渠道的下载后台做简历下载统计。这时问题出现——很多子公司的简历重复下载率相当之高。有些简历几乎在每个子公司的简历库中都下载过。整体统计结果是，这样的简历重复率大约占到集团所有招聘岗位的30%左右。以此类推，集团整体招聘成本，存在至少30%的浪费。

　　第三步统计招聘岗位从业人员的成本总和，以及单岗位管理成本总和。（见注）

　　三步成本框定完毕之后，HRD根据年度净流入员工总数，核算实际招聘成本。最终的计算结果相当惊人，单人招聘成本竟然高达4500元每人。

　　此结果一出，提供了三点招聘设计的战略方向收益：

　　第一，招聘渠道的统一势在必行。渠道费用的规模化统一，会带来规模化成本的降低，买得越多、送得越多，是渠道供应商的一贯逻辑。

　　第二，提供招聘团队缩编建议。

　　第三，在成本差异核算过程中，为新增其他招聘渠道提供了有利的数据基础支持。

　　注：单岗位管理成本的一般计算方式：

　　【企业行政成本总和（这里的行政成本含所有行政相关费用成本，也包含技术系统和技术维护等费用成本）＋企业职能岗位和高层管理者薪酬费用总和】/企业在职员工总数

　　1.2 岗位成本

　　岗位成本是指招聘到岗的员工，其在岗期间产生的薪酬费用和其他管理费用成本的总和。在有些时候也直接称之为用工成本。

　　此成本在企业经营中至关重要，对企业的成本利润率影响尤为巨大。此成本的控制，不但需要招聘岗位的努力，更多的是对整个职能管理团队的考验。

　　图13-2 岗位成本组成部分

　　图示中列举了岗位成本的主要组成部分。此成本边界，同样分为直观成本和非直观成本。

　　直观成本是企业为单一指定岗位付出的跟薪酬相关联的成本的总和。包括薪酬、绩效、物质奖励、福利、社保公积金或可能存在的第三方服务费用等。

　　非直观成本涵盖：

　　培养周期：该候选人自入职起到培养至可产出平均业绩的时效。

　　绩效增长预期：该候选人的平均业绩水平、预期业绩增长额和增长时限等。

　　平均离职率：该类候选人一般的离职规律和在职期限。

　　行政及管理成本分摊，包含办公硬件成本、系统软件成本、房租、水电、装潢、职能管理者薪酬分摊费用等。

　　某企业的岗位需求，权重占比最高的岗位为一线电话销售岗位。

　　仅计算直观岗位成本，该企业单一岗位上的成本支出为5000元左右。哪怕将比较容易量化的管理成本核算分摊，每个岗位的基本成本也就在5200元左右。按照基础单产每人每月4万元的营收额核算，该岗位上的人工成本应该只有13%。

　　但是，该企业在核算往年人工成本数据的时候，发现整个成本占比，是远远超过这个数额的。为什么呢？

　　很简单。该岗位有培养周期，一般是45—60天，也就是在2个月内，员工基本上不能达到每月4万元的成单总量。

　　同时，该岗位两个月内的离职率在28%，这也就意味着，在这个时间区间内，至少有28%的员工成本是无法产生营业收入的，属于纯支出。

　　于是，根据这样的逻辑和数据，以每年平均出勤300天计算，培养周期按照中位值52天计算，核算出年培训时长占比约为15.6%。因此人工成本核算应该在原有基础上增加15.6%的权重。

　　同时鉴于离职率28%的数据，同样应该在人工成本核算基础上增加该权重。

　　在此核算结果下，单岗位人工成本是5200＋5200×（15.6%＋28%）＝7467.2元。

　　继续推演出的基础人工成本率，就变成了7467.2/40000≈18.7%。

第二节  追求“数字化”——流程边界

　　招聘设计最直观的体现，在于招聘流程的设计。这个流程的导入，是候选人作为用户角度对面试关注的核心点。

　　流程的设计人人关注，流程边界却鲜有人提及。这个边界如何设定，是本节的研究核心。

　　涉及招聘流程控制的分类，可依据岗位层级先做划分。

　　第一，基层岗位；

　　第二，中高层岗位。

　　2.1 基层岗位

　　图13-3 基层岗位面试流程图

　　图示中列举了基层岗位在招聘流程边界上的设定分类。

　　第一：轮次。此为在重复数量上的边界框定。

　　第二：审批权限。此为在权限范畴中的边界框定。

　　第三：反馈时长和最迟入职日期。此为在时效范围内的边界框定。

　　1.【轮次】在重复数量上的边界框定

　　框定这样的内容主要有以下几个原因：

　　第一，轮次数量的有效设定，对流程标准化的设定有基本框架指导意义；

　　第二，轮次数量的设定，对管理成本和时间成本的投入有精确计算价值；

　　第三，轮次数量的设定，同候选人的体验度直接关联。

　　基层岗位的招聘中，企业需要重视效率。企业和用人部门最关注的，是到岗时效和候选人质量，其中对于时效的要求，往往占据主要权重。

　　此时，轮次数量的设定，关系着最终效果的达成。

　　2.【审批权限】在权限范畴中的边界框定

　　对于此边界的设定，招聘岗位从业者一贯缺乏话语权。但有效地利用建议权或更明确地知晓执行权限，也是尤为必要的，应注意以下两点：

　　第一，明确招聘岗位自身职权范畴。在数据基础上有效利用建议权限，用以争取获得调整相应岗位的审批权限的权利，以保证招聘配置工作的时效性。

　　第二，需要得到非常明确的书面告知。明确不同岗位的不同审批权限边界的精准定位。并依据此精准定位、统筹规划，设计出最优的流程和最佳的时效安排，保证审批流程的顺畅和审批的效率。

　　3.【反馈时长/最迟入职日期】在时效范围内的边界框定

　　该分类指向的是时效的框定。

　　反馈时长主要针对候选人的用户体验，最迟入职日期的确立主要针对岗位需求的时效边界。

　　（1）反馈时长

　　反馈技巧方向，有三个注意事项。

　　第一，掷地有声胜过石沉大海。即无论录用与否，及时向候选人反馈，是必要的职业素养。

　　第二，反馈过程需要虚实结合。方便告知和不方便告知候选人的信息，虚实结合诚恳反馈。

　　第三，保证一致性和诚信。言必信，行必果，不作过高承诺和虚假承诺。

　　（2）最迟入职日期

　　最迟入职日期的确立同样是非常核心的。务必需要在最初确定岗位需求时，同用人部门书面明确此边界。并了解其最迟入职日期的边界是否可以根据不同情况调整，以及调整的宽松程度等。

　　2.2 中高层岗位 

　　图13-4 中高层岗位招聘流程图

　　图示中列举了中高层岗位在招聘流程边界上的设定分类。

　　除轮次、审批权限、反馈时长/最迟入职日期的分类同基础岗位相同，还增加了背景调查及其他的相关分类。

　　1.【轮次】在重复数量上的边界框定

　　中高层岗位的轮次和基层岗位的轮次侧重点有所不同了。

　　基层岗位考量效率和有效入职率。中高层岗位考量重点应该是轮次设定的科学性和面试官质量。

　　由于中高层岗位候选人对面试体验的要求更高。因此，面试官的级别递增性和初次面试官的职业素养表现尤为重要。

　　2.【审批权限】在权限范畴中的边界框定

　　中高层岗位面试，审批权限的边界框定一般很难修订，招聘岗位从业者可以根据相应的审批权限设定，确定自己的配合流程，保证工作效率。

　　3.【反馈时长/最迟入职日期】在时效范围内的边界框定

　　此分类同基层岗位的分类描述并无本质上的不同。但是由于中高层岗位的特性，在反馈时长中遇到特殊情况的概率较大。如何在无法按时反馈的情况下，仍旧长效保持同中高层岗位候选人的良好沟通，是非常考验招聘人员个人应变能力和影响力的。

　　4.【小锦囊】中高层岗位反馈技巧小锦囊

　　第一，坦诚以待，阶段性提供真实信息。人的信任感是逐渐建立的，坦诚也需要分层，当确定能够向候选人告知相应的真实信息边界后，可分阶段逐层告知。同时，递进式的坦诚以待，能够将沟通和情感也进行递进式的培养，这其实是心理构建的一种有效思路。

　　第二，以拓展人脉和朋友圈的心理建设来维护候选人沟通过程。

　　5.【背景调查】中高层岗位的特殊流程边界

　　构建背景调查边界，即确立背景调查内容的边界。

　　第一，确立调查的历史时效边界；

　　第二，确立调查的公司数量边界；

　　第三，确立调查的问题设定边界。

　　确立此类边界的首要因素，是基于调查目的。

　　6.【其他工具的引入和使用】中高层岗位的特殊流程边界

　　中高层岗位的招聘，在正常面试环节中，有时需要引入其他工具。可选工具类型如下：

　　第一，测评类工具；

　　第二，笔试类工具；

　　第三，文件筐、沙盘演练或无领导小组；

　　第四，商务宴会类测评；

　　第五，其他边缘科学类工具。

第1篇　战略与人力资源战略规划

第1章　战略：不确定性中寻找方向// 003

第一节　战略为什么重要// 003

第二节　战略管理的流派// 005

第三节　构建战略的过程// 005

第2章　人力资源战略：构建人力资源架构蓝图// 007

第一节　战略的价值// 007

第二节　基于三大战略构建人力资源模型// 008

第3章　人力资源规划：人力资源供给的战略工程 // 018

第一节　人力资源规划从哪里来// 018

第二节　怎样构建人力资源规划// 019

第三节　人力资源规划子规划内容实操// 022

第2篇　组织发展与组织创新

第4章　组织发展：促进组织有效性// 037

第一节　组织发展不是组织架构调整// 037

第二节　组织发展六项干预要务// 038

第三节　常用组织诊断工具解析// 043

第四节　从HR到OD的专业知识和技能// 054

第5章　组织创新：提高组织效益的驱动力// 056

第一节　组织建设的VUCA因素// 056

第二节　共享经济下的组织和人才// 062

第3篇　HR三支柱

第6章　HR三支柱：HR六模块的集体转型// 069

第一节　HR三支柱运行模式// 069

第二节　COE都在做什么// 074

第三节　SSC如何建设// 078

第四节　无处安放的HRBP // 082

第7章　HRBP：HR中的特种兵// 086

第一节　难以寻得的HRBP // 086

第二节　HRBP的七种武器// 089

第三节　HRBP如何识别业务// 093

第四节　不是每家公司都适合政委// 097

第4篇　TM（人才管理）

第8章　人才管理：高冷外表下的人力资源管理常识// 103

第一节　人才管理的概念及发展// 103

第二节　人才管理在企业实施的现状及问题// 106

第三节　TM实施前需重点考虑的问题// 109

第9章　实施人才管理：完整展现人才管理体系// 112

第一节　人才管理的起点：建立人才标准// 112

第二节　人才管理的第二步：人才评估// 119

第三节　人才管理的第三步：人才发展（TD）// 122

第四节　人才管理的第四步：人才留用// 128

第5篇　招聘与招聘体系设计

第10章　招聘：VUCA时代体系全新进阶// 131

第一节　六角模型——招聘体系的左右半脑// 131

第二节　人才识别——火眼金睛的前提是澄清需求// 136

第三节　邀约面试——让你成为对方最懂的人// 147

第四节　精英招聘官实现高效率招聘与面试// 155

第五节　招聘价值：计划、总结和品牌价值凸显// 166

第11章　招聘设计：“产品思维”践行招聘新法// 181

第一节　招聘达成的核心在“用户体验” // 181

第二节　自下而上原则// 184

第三节　招聘中的“用户”概念// 185

第12章　招聘与应聘：“高屋建瓴”的战略应用// 188

第一节　招聘设计在战略层的应用// 188

第二节　我们招聘为了什么// 189

第三节　候选人来应聘为了什么// 202

第13章　招聘“数字化”：招聘设计中的“边界思维” // 204

第一节　追求“数字化”——成本边界// 204

第二节　追求“数字化”——流程边界// 208

第三节　追求“数字化”——物理边界// 212

第14章　招聘场景：一种“交互体验”的设计// 215

第一节　面试流程是场交互体验（招聘结构层的设计）// 215

第二节　从候选人体验出发（招聘框架层的设计）// 219

第三节　招聘是场“以貌取人”的战斗（表现层设计在招聘中的应用）// 226

第6篇　培训与发展

第15章　课程开发体系：学习观念的综合体现// 231

第一节　培训的“3个体系＋1个计划”与课程开发的3类经典模型// 231

第二节　好的课程是设计出来的// 242

第三节　培训师的教学讲解方法设计与台上风范// 249

第四节　如何打造企业内训师团队// 257

第16章　培训计划管理与制度体系：为学习生态“保驾护航” // 267

第一节　培训运营体系三步走// 267

第二节　基于企业战略制订培训计划的四个关键点// 282

第三节　建立企业内部培训体系的三个维度：制度、课程与资料库// 288

第四节　组织革新的培训与管理成功之道// 291

第7篇　绩效管理

第17章　绩效管理体系搭建框架// 299

第一节　绩效等于考核吗// 299

第二节　基于企业经营战略目标分解的绩效管理闭环之大小循环// 301

第三节　构建企业绩效管理基石更成功搭建绩效体系// 316

第18章　绩效管理体系的运行：HR“行云流水”的艺术// 329

第一节　绩效目标的确定与绩效指标的提取// 329

第二节　绩效管理体系实施过程全流程// 335

第三节　绩效数据分析及绩效管理报告// 342

第四节　新时代下，绩效的激励及结果绩效运用// 349

第19章　迅捷型绩效管理：让小企业在VUCA时代更“得心应手” // 356

第一节　迅捷绩效管理介绍// 356

第二节　迅捷绩效管理的环境管理// 360

第三节　迅捷绩效管理的建设// 365

第四节　迅捷绩效管理的日常运维// 370

第8篇　薪酬管理

第20章　薪酬设计：VUCA时代下的新实战// 381

第一节　如何设计适合企业的薪酬体系// 381

第二节　调薪政策如何操作才能够落地// 394

第三节　核算薪资需要注意的若干事项// 402

第9篇　企业文化

第21章　企业文化落地：实操、诊断、变革组合式探究// 415

第一节　HR必知的企业文化内容// 415

第二节　实战中企业文化的形成、演变和变革// 425

第三节　企业文化的诊断与变革// 439

第四节　VUCA时代的企业文化探究// 445

第10篇　员工关系

第22章　员工关系：双赢合作的实战技巧// 463

第一节　做好员工关系管理的两个前提与三个原则// 463

第二节　劳动关系建立的缘起缘灭与风险要点// 466

第三节　劳动合同履行的五个风险要点// 475

第23章　劳动保护与争议：依据与程序的运行规则// 492

第一节　医疗期、“三期”、社会保险等特殊劳动保护的实操要点与风险防范// 492

第二节　劳动合同的解除与劳动关系终止的合法合规操作// 507

第三节　劳动争议的处理流程和经济补偿// 516

第24章　新型用工关系：社税改革下的新挑战// 522

第一节　企业与个人新型用工关系// 523

第二节　VUCA时代三方用工关系// 542

第三节　新型用工关系的运营// 550

后记// 560