唐尼·艾本斯坦(Donny Ebenstein)，毕业于哈佛大学法学院，国际谈判专家、艾本斯坦咨询公司首席执行官。他为五大洲的私营企业和公共部门的客户提供培训、辅导和调解服务。同时，他曾在以色列担任军队、法庭沟通谈判顾问，负责处理复杂的以巴冲突。

沟通几乎是最为频繁的人类活动之一，但如何有效沟通一直是困扰着很多人的问题。很多人在锻炼沟通能力时都存在着认知误区，以为沟通只是一种方法，忽略了沟通最根本的思维基础的问题。

国际知名谈判专家、哈佛沟通学新一代创造者唐尼·艾本斯坦凝聚数十年国际谈判经验、整理上百案例，提炼出改善沟通方式的思维方式与技巧：打破思维上的限制、自我心理防御机制，认识影响到沟通效果的系统性因素；修复沟通故障，了解对方眼中的自己，学会讲他人的故事；建立共识，在表达自我的同时，把可能发生的冲突转化成双方共同的机遇和挑战。

这种系统性的思维方式与技巧，用思维击破沟通中的围城，进而取得沟通与谈判的胜利。不论是危机四伏的政治和谈、夫妻矛盾与纠纷，或是说服上级领导和客户答应你的要求等各类型棘手问题——都能迎刃而解。

克服自己的防御心理：推倒防御工事

埃里克斯向公司的人力资源经理霍莉投诉自己的私人助理：“已经三个月了，她还是把我的日程安排得一团糟。她不知道哪些会议应该优先安排，或者分配多少时间——安排任何日程之前她都找我商量，这与雇用助理的目的完全背道而驰。我简直要疯了！”埃里克斯找霍莉谈话，是为了请她给自己换个新助理，换个能胜任工作的。

霍莉不愿意那样做。埃里克斯现在的助理安妮是他今年换的第三个，前两个也都任期未满——其中一个刚工作一个月就辞职了，另一个入职三个月后被解雇。而且，安妮以前的雇主对她的评价都很高。

霍莉向埃里克斯的同事（包括他的前助理）了解情况，得到的却是另一种说法：埃里克斯是个难以共事的人，对于如何安排日程、何时安排会议都有令人困惑的独特规则。比如，他想把所有的客户会谈安排在上午10点至中午之间，重要客户除外，他们可以在上午9点至11点之间来访，但星期二不行，除非有急务。此外，埃里克斯从不花时间和精力解释一下他那套规则的实质含义，即何为重要客户，因此很难知道他想怎么安排日程。如果助理请他指点一下，他就说：“这全凭直觉，聪明人干上一段时间就应该弄懂了。”对于什么事务应优先安排，埃里克斯的标准不仅苛刻，而且毫无规律，加上他不肯花时间指点别人，当然会一直对自己的助理不满意。

霍莉觉得问题肯定与员工的素质无关，而是出在埃里克斯身上。她试着对他提起这个问题，但他完全予以否认：

霍莉:埃里克斯，我认为我派给你的助理素质都相当好。

埃里克斯:并不好，这些人什么事都不会做。

霍莉:也许你需要多花点儿时间教教他们，让他们知道你想要什么。

埃里克斯:我确实花了时间教他们，可是他们想让我手把手地教他们。我没时间为了这个或者那个日程冲突不停地答疑。如果他们不能主动去搞明白，那这份工作就不适合他们。

霍莉：你看，这是你今年用的第三个人了。你真的认为他们都不称职吗？也许问题与你的期望值也有关系。

埃里克斯：我认为你设的起薪不够高，招不到适合这个职位的那种有才华、懂技巧的人。你派给了我三个不合适的人，我谁都不要，不能因为这个就说我的标准太高了。问题出在应聘者的素质上。

霍莉：这么说，基本上都是别人的错，你一点儿改善现状的办法都没有？

埃里克斯：不能这么说，但基本上是这个意思。

埃里克斯陷入了恶性循环，他无法与任何一位助理共事。作为中立的旁观者，我们觉得事情似乎一目了然：问题出在埃里克斯身上，他的要求不合理。然而埃里克斯不这么看，他极力否认自己对困境负有责任。在与人力资源部门的霍莉谈话时，他刚愎自用，不肯考虑别人的观点。

如果转换视角是轻而易举的事，我就不会写这本书了。转换视角并不容易，实际上还相当困难。本章探讨了困难的原因，从而为后面各章详述克服这些障碍的实用技巧与策略奠定了基础。

有个笑话说的是一位足球运动员总是出错，搞乱比赛，把其他球员弄糊涂。教练越看越气，最后问这个倒霉蛋：“你是无知呢，还是压根儿就不在乎？”球员答道：“教练，我很无知，我也不在乎。”

转换视角的困难通常可分为两类。第一类与被动的无知有关——人们意识不到自己还有什么视角，也意识不到别人或许对事情有不同的看法。第二类与主动的漠视或抗拒有关——我们不在乎对方可能会有不同的看法，我们只愿意按自己的方式考虑问题。

第一章 改变自己：走出困境

界定困境/002

解决问题从自身做起/006

为什么改变自己可使全局获得改观/013

怎样对付偏执的人？/017

改变你的言辞/020

改变你说话的方式/025

超越谈话/028

总结/031

第二章 换位思考

改变思维方式/038

不同的视角可以共存/040

变通思维/047

拓宽视野/048

什么是“锦囊句”？/054

转换视角，写下自己的“锦囊句”/056

总结/057

第三章克服自己的防御心理：推倒防御工事

视角实际上是看不见的/062

对于视角的存在不再茫然无知/069

主动抗拒/076

言必信/083

在宏观上改变行为方式/086

不要回避讨论观点的分歧/088

总结/091

第四章讲述对方的故事：从对方的视角看问题

观点的不同/095

文化的作用/099

识别非文化差异/103

合理对待差异/106

注意分歧/109

练习讲述对方的故事/110

为困惑者指点迷津：探寻对方的立场/117

进行谈话的正确方式/120

眼见并不一定为实/124

总结/125

第五章从局外人的视角审视自己：眼见为实

局外人眼中的我是怎样的？/128

审视自己不容易/133

对待否认/136

战胜自我偏见/141

从更深层次审视自我/143

看到真正的自己/150

如何从局外人的视角审视自己/154

在谈话时审视自己/157

坚持不断审视自己/160

总结/161

第六章不要意气用事：沟通并非个人恩怨

体制性冲突源自当事者的组织角色/164

互相竞争的激励机制/166

互相竞争的激励机制的益处/170

等级制度/175

个体主导型工作/178

体制性问题产生的困境/180

了解体制性冲突的好处/182

认知沟通的真实状况/184

识别体制性冲突/189

学会了解对话者的角色/193

总结/197

第七章不要迷失自我：保持平衡

禁止过分认同他人观点/203

如何辨别自身同理心？/209

转换视角的最终目的/211

展开建设性对话的关键步骤/215

总结/222

第八章练习，练习，再练习：角色扮演

什么是角色扮演？/227

以角色扮演方式寻找存在的问题/231

借助角色扮演从局外人的视角审视自己/237

进行角色扮演，讲述对方的立场/240

用角色扮演来练习沟通/246

设计自己的角色扮演流程/252

总结/264

第九章下一步：改善处境与抽身离开

选项一：缓和僵局并改善关系/268

选项二：接受现状/271

把接受现状作为改善处境的催化剂/276

选项三：抽身离开/278

你真的尽力了吗？/278

反省自己/281

接受现状或抽身离开/282

竭力控制潜在风险/286

不要违背核心价值观/288

保持沟通渠道畅通/289

总结/291

结束语/293

致 谢/299