曹锋

河南君若企业管理咨询有限公司创始人，三茅网专栏作家、高级会计师、一级人力资源管理师、绩效咨询师、河南工程学院工商管理学院特聘职场导师；十余年世界五百强、七年公立与民营医疗集团管理经验，擅长组织体系设计、薪酬管理与绩效改进、预算管理与成本控制。

赵秀荣

资深人力资源实战专家、高级经济师、一级人力资源管理师、高级讲师、河南君若咨询首席培训师；世界五百强企业三十年管理经验，擅长薪酬绩效管理、培训体系搭建、薪税筹划、职业生涯规划、Excel实战技巧。

《人力资源高手实战笔记》是两位作者结合了自己多年工作经验，从企业经营与HR管理谈起，涵盖人资年度规划、预算与招聘、人工成本分析、人才培训、薪酬管理、绩效指标、员工管理等内容，引导HR从战略出发，用系统性思维深入业务流程，了解经营痛点，推动年度目标，最终实现公司战略目标。

此外，作者在本书中尝试将实用管理工具、财务报表等HR工作中需要用到的工具和了解的知识融合，为HR工作提供了全新的思路，帮助所有HR从业者更好地实现自己的价值。实操性强，适合人力资源管理入门者、中小企业的管理者、大型企业中层管理者学习使用。

1.4.1 流程≠成功

如果把人才梯队建设作为项目运营，那么作为项目组织者的 HR，却从未有意识地去了解项目管理的相关工具和方法，以这种状态和理念去做人才梯队建设，成功的概率有多大？

项目管理并不局限于单一的流程或事项，而是带领团队。这要求我们必须掌握足够的项目管理工具，更要做出思维方式的转变。 我们可以人才梯队项目分为五大部分，即发起、规划、执行、监管与控制、结束。

项目管理中，大部分人更注重项目流程，他们认为：流程 = 成功，却忽视了人的作用，如果没有人愿意干活，再好的流程都是纸上谈兵。

项目管理中，流程虽然重要，但更重要的是有一个好的组织者，他 / 她能营造工作氛围，激励和调动每个人，让员工自发投入，而不是缺少变通和协作，被动工作。

也许有人会质疑，老板之所以能够带动员工，是因为他有绝对的权威。但是我们应该清楚，这种权威并不能保证所有人对他心悦诚服。除了权威，还有非正式权力。非正式权力是指领导者通过自身威信去影响或改变被领导者的行为，很多时候，非正式权力比权威更有效。

1.4.2 人才梯队项目的发起

很多时候，我们的人才梯队建设总是悄无声息地开始，不想参与的人假装不知道，这时候组织者很容易陷入被动，因为你永远无法叫醒一个装睡的人。

想起单位趣味运动会上的一幕：当运动员被蒙上双眼，要求快速直线前进时，无一例外，所有人都走不出直线，都走得歪歪扭扭，有的甚至还绕了回来……当人们失去建筑、树木等参照物时，也就失去了目标与方向，无法快速前进，到达终点。

这正是项目管理的意义，没有项目管理，我们会失去方向，失去目标，项目会因此止步不前。因此，如何正确地发起项目，显得尤为关键。

在发起项目之前，我们必须了解所有人的想法，如这个项目将会对谁产生影响；谁决定项目的成功，他们的预期是什么？如何让大家对结果达成共识？

这意味着，我们必须确定所有利益相关方，以及主要利益相关方。很多公司在开展人才梯队建设时，相关受益方的分析这一环往往是缺失的。

在人才梯队建设中，老板、部门负责人、核心员工、一般员工，都是利益相关方！显然，部门负责人与核心员工是主要利益相关方。从他们身上得到的信息越多，完成人才梯队建设的概率越大。我们可以用提问漏斗，来获取更多的信息。

漏斗式提问简单来说是一个逆向思维，站在对方角度考虑问题的倒金字塔模式。

漏斗式提问要真正从对方的角度出发进行提问，并逐步引导对方产生需求。

在人才梯队建设中，最大受益者无疑是核心员工，他们会接受不同程度的培养，并拥有晋升机会。我们也必须意识到，人才梯队建设对部门负责人冲击相当大，被培养出来的接班人越来越多，这可能会对部门负责人的地位和权威造成威胁。

如果储备人员的晋升会直接冲击现有部门负责人的地位，很容易让负责人产生戒备心理，造成他们出工不出力，甚至阳奉阴违的结果。如果不解决现有负责人的后顾之忧，有可能人为造成储备人员的晋升瓶颈。

第一章  企业经营与 HR 管理 PTER 1

1.1 人资年度规划的体系思维 / 002

1.2 人才盘点与胜任力模型 / 007

1.3 如何快速搭建组织架构 / 012

1.4 从项目管理谈人才梯队建设 / 016

1.5 人均效能的管控与影响 / 020

第二章  预算与招聘 TER 2

2.1 HR 必备的预算编制技巧 / 028

2.2 预算是对招聘的复盘与稽核 / 034

2.3 如何让预算对招聘产生影响 / 038

2.4 财务预算思维与年度招聘计划 / 041

2.5 成本在招聘预算中的应用 / 044

001第三章  人工成本分析与控制 CHAPTER 3

3.1 用系统思维谈成本控制 / 050

3.2 让人工成本从痛点变成卖点 / 053

3.3 人工成本在财务与人资中的异同 / 056

3.4 从固定成本与变动成本谈年会筹备 / 062

3.5 从人工成本预算表倒推人资年度计划 / 065

3.6 人工成本的管控思路与实操办法 / 068

第四章  回归本源看培训 CHAPTER 4

4.1 四维培训体系的搭建 / 074

4.2 培训，是福利、成本，还是投资？ / 078

4.3 培训的七个维度 / 082

4.4 培训挂钩绩效 / 087

4.5 内训体系建设 / 091

第五章  走出薪酬管理误区 CHAPTER 5

5.1 战略之外，薪酬也可以更实战 / 098

5.2 真正的公平并不存在，薪酬也不例外 / 101

5.3 薪酬结构的力量 / 104

5.4 “年度调薪”还是“年度加薪”/ 107

5.5 走出薪酬结构的误区 / 110

5.6 高薪酬与高激励 / 115

第六章  影响经济指标，才是绩效的价值所在 CHAPTER 6

6.1 绩效管理，解决这些痛点你就赢了 / 120

6.2 成本在绩效中的杠杆作用 / 124

6.3 老板要的不是绩效，而是业绩提升 / 127

6.4 职能岗位绩效考核的设计要更落地 / 132

6.5 战略在绩效指标选择中的导向作用 / 139

第七章  如何巧妙地辞退员工 APTER 7

7.1 从“不满意”到“不称职”/ 144

7.2 从劝退的类型谈起 / 147

7.3 淡季裁员的应对思维 / 150

7.4 从“炒人”“炒鱿鱼”谈 HR 的心态与思维 / 153

7.5 核心岗位的辞退策略 / 155

第八章  实用管理工具，让你如虎添翼 APTER 8

8.1 SMART 原则在目标制定中的应用 / 162

8.2 二维四象限在绩效管理中的应用 / 166

8.3 六顶思考帽与试用期离职 / 170

8.4 根因分析法，理性看待突发事件 / 173

8.5 人资管理的仪表盘思维 / 177

第九章  跨界与融合，HR 的必修课 HAPTER 9

9.1 财务三张表的思索 / 182

9.2 用财务报表模式做薪酬分析 / 191

9.3 从财务报表合并谈集团绩效管理 / 196

9.4 数据化思维在人力资源实战中的应用 / 200

9.5 从资产管理谈员工纠纷 / 205

第十章  HR 如何创造价值 APTER 10

10.1 人资能否创造价值，取决于这些因素 / 212

10.2 HR 可以是智囊团、裁判员、专家、顾问…… / 216

10.3 关于价值，数据只是外衣，思维才是核心 / 220

10.4 人资之外，才是企业改革成败的关键！ / 224

10.5 先做该做的事，再做想做的事 / 228