智慧的管理者必须掌握的识才引才用才之道
◆ 战略与人才互驱·招才与育才互通
◆ 真才为本·招有奇招·留才有术
◆ 战略·业务·发展与人才招聘同行
本书全面系统地讲述了招聘管理的操作实践。从企业战略导入人才解决方案，通过系统的管理体系架构和理论知识招聘管理体系流程来构建“七招”聘好人才、管理好人才，同时全书总结了五十多个企业招聘经典案例，让读者全方位吸收招聘精华。
通过本书您将学到：
√ 如何赋能招聘抢做业务伙伴？
√ 如何理解企业周期人才特点？
√ 如何掌握人力规划四力模型？
√ 如何科学编制人才发展计划？
√ 职位架构设计如何科学适用？
√ 职位任职资格从哪方面管理？
√ 五公开四依据管理如何操作？
√ 员工绩效评价如何进行管理？
√ 如何有效设计薪酬结构体系？
√ 如何做好薪酬福利市场定位？
√ 企业战略与招聘规划何关系？
√ 怎么做行之有效的人才盘点？
√ 如何有效编制人才招聘计划？
√ 如何有效推进员工招聘计划？
√ 如何甄别招聘渠道的优劣势？
√ 人才招聘渠道如何建设管理？
√ 高效组织管理体系如何构建？
√ 职位发布怎么掌握好“三度”？
√ 怎样组织优质完满的招聘会？
√ 如何掌握人才测评技术方法？
√ 招聘面试方法怎样有效组合？
√ 员工招聘效率如何持续提高？
√ 如何用“四阵法”来搞定协议？
√ 如何应用协议谈判技巧攻略？
√ 怎样做好待入职时期的管理？
√ 如何做好入职培训文化融入？
√ 试用期评价与转正怎么管理？
√ 如何用信息绘制人才之地图？
√ 如何用好大数据去管理招聘？
……
请您认真阅读本书寻求解决方案。
第一章
重新定义人才招聘——人才盛则天下兴
时势造英雄，英雄应时势，英雄与时势相辅相成。自古便有“人才之难万冀一，一士其重九鼎轻”的说法，可见历朝历代对人才的重视。
秦昭王跪得范雎：范雎为一隐士，熟知兵法，学识渊博。秦昭王得知后，驱车前往拜访范雎，见到他便屏退左右，跪而求教，一连五次，言辞恳切、态度恭敬。之后，范雎鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王，为秦国统一天下奠定了坚实的基础。
三顾茅庐定天下：汉末，黄巾事起，天下大乱。官渡之战刘备大败，他听闻诸葛亮博学广识，就和关羽、张飞带着礼物到南阳三顾茅庐、礼贤下士，请诸葛亮出山。遂后，诸葛亮夙兴夜寐，辅佐刘备，拿下西川，和曹、孙形成三足鼎立之势。
上述皆是历史上招人引人的经典案例，历史上也有许多识人用人的经典书籍，如《驭人经》《冰鉴》等。这些书籍从面相、言谈举止、经历等多维度来识别人才，足见古人之爱才惜才。
当今的中国亦是如此。聚才、聚力、汇聚、凝聚，中国就像一个聚宝盆，国家的“千人计划”、北京的“海聚工程”，都在通过更高的职业平台、更好的薪酬待遇，吸引优秀的人才来国发展。
1.1 人才流动必然性
自古洎今，人才招聘的方式可谓百花齐放、怪“招”丛生。随着“互联网+”时代的来临，人才招聘进入了一个新的时代，识人、招人、用人、留人的方法已经上升到了一个新的高度。根据公司的战略来制定人才战略与策略、去猎聘公司发展需要的关键人才并为我所用，已经成为企业的共同目标。
改革开放四十多年，中国经济的齿轮高速运转，“中国梦”“一带一路”带动了许多行业的腾飞。中国是人口大国，但不是人才强国，人才的结构性缺口矛盾十分突出。对此，企业要保持竞争力，就要留住人才、争抢人才。人才流动加快成为必然，人才招聘行业的发展也进一步加快。
1.人才成长的地域性
“橘生淮北则为枳”，人才的成长受地域的影响较大。北方人高大、南方人娇小、黑人健壮，这些都是基因带来的显性差异。在体育竞技运动项目中，由于亚洲人不具备身体素质的天然优势，一些俱乐部为推进竞技项目的发展，或在大赛中取得好的成绩，就不得不去招聘此类人才——因为“基因”是培养不出来的，所以我们必须得靠引才。
2.教育环境的差异性
好基因还得用好土壤来培养。中国高校在世界排名中进入前一百名的寥寥无几。占世界人口近六分之一的大国，却仅有那么几所高校进入世界百强，足以看出中外在人才培养能力上的差异。
3.行业发展的参差性
各国都有自己的资源优势以及行业发展优势。在飞机、汽车等制造领域，我国落后于欧美发达国家，如何缩小与发达国家之间的差距是需要共同探讨的话题。要靠世界经济一体化缩短与世界的差距，我们就要正视行业发展差距背后的人才差距，而弥补这一短板的途径之一就是“招”：招优秀的、不同肤色的人才加入我们。
4.企业发展的阶段性
不同的行业、不同的企业所处的发展阶段不同，对人才的拥有和需求也不同。领先者总是在设法保持领先，新加入者则会为发展采取不同的“招”来壮大自己的人才队伍，而竞争者则会为打败对方相互猎取关键人才。留才、猎才在企业人才政策中的比重随着企业发展阶段的变化而不断变化：初创企业猎取同行之才；成长企业猎才、育才并举；成熟企业则在窥视转型升级的关键人才。企业在，人才竞争就在。
5.人才自身的周期性
人才随着自身的年龄周期逐步增值，随后再逐渐减值。在人才的增值周期上，个人不断需要被发现、被增值。发现并增值的方式无外乎有三种：第一种是被自己的企业发现、重用，自身职位好、薪酬高、被尊重。第二种是怀才不遇，所在的企业业务发展一般、自身的价值得不到体现，个人因要求更好的发展愤而离去。第三种是被其他企业挖走，去其他的东家实现自我价值。但随着个体年龄增大，精力不济、创新不足、激情下降这些问题会慢慢显现，一段时期内被企业认定的人才可能会逐渐变为弃才。
6.猎头行业的“猎财性”
中国的猎头有多少数不清，正式注册的猎头公司、表面做咨询而实为猎头的公司均在争抢这块市场蛋糕，国际猎头向中国猎头挤，小公司向大公司挤……由于猎头进入的门槛低，猎头公司为了生存不得不去寻找客户、寻聘人才。猎头公司会想方设法促成一段“姻缘”，因为“姻缘”越多，他们的“猎头”费就越多。当然，这后面是人才的不断流动，人才也在不断寻求自我增值，其方式、过程越简单、薪资待遇越高越好。而企业为了为寻聘人才节省人力时间，则会委托猎头招聘，这是最好的方式之一，三方都如意：人才获得新职位、企业获得所需的人才、猎头赚得钵满盆满。猎头想赚的钱越多，其“猎性”就越强。
1.2 人才流动价值性
企业要发展就要获得人才，如何获取人才？这就要熟知人才招聘的内涵了。
1.人才是财富——人才看自身
当人才意识到自身的价值及价值规律的周期性时，就要想办法将这种价值最大化变现，而变现的方式就是流动。不管是在企业内部流动还是在外部流动，人才只要实现了自身价值的保值增值，自身的价值就得到了体现，而人才是否增值则需要从以后的工作环境、薪资、发展前途持久性等方面来衡量。“过山车”的现象在职场中不胜枚举。人才只有找准自身的位置、评估好自身的能力、平衡好自己的生活，才能施展才华实现自我价值、才能成就自我。
2.人才是财富——从社会发展看
社会的发展离不开人才。社会发展的速度取决于资源配置的合理性，而人才的合理流动则是对社会资源的合理配置过程。人才不可能永远适应一家企业的发展，因此适时、自由的人才流动机制也是保障社会发展效率、提升整个社会财富增值的重要因素。
3.人才是财富——企业看人才
企无人则止。凡是优秀的企业都会把人才作为企业战略资源来经营，从战略的高度来重视人才，对此，企业制定人才战略、人才规划，在组织机构方面设置相应的部门来管理人才。从企业的发展历程上看，重视人才经营管理已经成为头等大事，因为好的人才可以成就一个企业。当今互联网行业发展迅速，人才的竞争尤为激烈，一个工作3—5年的优秀工程师年薪好几十万元，如此之贵让HR从业者无语、让企业老板无奈。可见，企业有人才才能有好发展，因此企业把人才当成最核心的竞争资源，不惜代价去挖、去保护、去培养。
4.人才是财富——猎头看人才
靠猎取人才吃饭是猎头的根本，人才的结构矛盾是企业最头疼之事，但它反而成就了猎头。你要人才但不知道人才在哪里、即使知道在哪里，如何把他招进来也不是一个简单的活——猎头看准这个机会，不断地说服企业，为企业做人才解决方案、帮助企业猎才——当然这并不是无偿的服务。猎头投入人力物力帮企业猎才，企业得出服务费，企业人才结构矛盾越突出，猎头的生意就越好做。猎头在工作时，需要建立人才库并对人才进行评价、说服人才接受面试、督促人才与企业签订协议并报到上岗，这样才能赚到猎头费。其实在他们的眼中和实际行动中，人才就是商品、就是财富，一般的人才卖一回是一回，而好的人才要多次卖，直到卖不动为止。
5.人才是财富——HR看人才
猎好人才、履好职责，为企业负责、为人才负责，自己的工作业绩上去了，HR管理者就会获得上司的认可、提职加薪，自己的财富就增加了，反之则不然。因此，HR管理者要如何管好人才这一财富呢？一是要洞察、诠释企业的发展战略，制定人才发展的战略规划。二是要制订好人才计划——什么业务什么职能需要什么人才？何时配置到位？三是要掌握管理人才的相关HR业务，如职位管理知识标准、人才测评的方法技术、交流沟通技巧、薪酬福利政策、劳动法规、人才信息、资源信息、渠道政策制度等。四是要利用好猎头网站等资源帮助自己快速猎才。只有掌握好这些知识、利用好这些资源，才能更好地招到所需的人才，HR才能实现个人价值的最大化并给企业带来增值。
1.3 赋能招聘管理者
我曾经面试过几个来公司应聘HR的小姑娘、小伙子，通过面试交流我发现他们的形象气质都不错。当进一步深入交流时，我问他们希望从事HR哪个模块，他们的回答不是培训就是招聘；于是我问他们为什么要这样选择，有的人说培训比较时尚、可以学习知识、更多地与人交流、较容易上岗发展……而做招聘呢？在实习时可以帮助搜索简历、安排候选人面试、报到上岗等，招聘工作易入手、成长快、可以接触很多人……我接着问，“你们做了这段时间，知道做好招聘工作需要了解HR模块的相关知识吗？”他们摇头、再摇头，有人回答，“不就是领导安排做什么就做什么吗？”我一脸愕然，原来招聘就那么“简单”，我做了那么多年HR，甚至出了人才战略和培训管理方向的两本书，也从未真正感觉那么轻松简单。
怪不得猎头公司的小猎头工作者（这里姑且只称他们为“工作者”），很难华丽转身成为优秀的HR管理者，而一生都是“猎头工作者的命”。那么，如何成长为优秀的招聘专家呢？学习掌握相关的HR模块知识非常重要。
1.懂人力资源规划
制定人力资源规划时必须先对企业的战略进行诠释，并根据业务的战略目标、组织架构标杆分析、能力与业务发展趋势对比等诸多因素组合分析评估。企业的人才战略规划、人才发展目标均是人才管理的关键，不知企业的战略规划自然不能与人才交流，不能讲故事、讲历史、讲未来，也无从得知自己的招聘计划从何而来？招聘人才来企业是解决什么问题？
2.懂职位任职管理
我们常常会遇到候选人问，招聘职位的职位描述是什么？比如它们的汇报关系、职责权限、管理的人数规模、有无绩效考核指标等。这些内容是什么？就是职位与任职资格管理的内容。精准的职位管理，包含以下要素：职级架构、职业族、职位、岗位、职位名称、汇报关系、任职资格、管理权限等。
3.懂人才测评技术
对人的能力素质评价要素包含：核心价值观、必备经历、专业力、领导力等，不同的职位对人的能力的要求是有较大差别的，不同的人能力述职差别又很大。因此我们要懂什么是能力素质模型、素质能力测试、人才测评的方法技术如何识别人才等。只有掌握这些才能去测试、去评估人才的能力，才能精准地做简历的筛选、人才的面试评价。否则你就只是一个面试组织者，当不了面试官。
4.懂薪酬福利政策
企业对不同的职位会有不同的职位价值评估，并制定对应的薪酬福利政策，而薪酬福利待遇又是流动人才考虑的最关键的要素之一。有一句话说得好，“没有好的平台、好的薪酬福利待遇，如何去招人、留住人”。因此，薪酬的架构、水平、分配激励方式，均会对人才的去留带来较大影响，如何与其谈协议、把企业的薪酬福利政策结构水平和激励模式介绍清楚并让候选人很快地接受非常重要。同样，不懂薪酬政策的人，也仅仅是形式上的面试者。
5.懂绩效评价管理
什么样的职位对应什么样的绩效指标及目标，人招来就是在解决职位绩效的问题。特别是对职位越高的人，绩效管理就越重要，否则你无法去评价他，也不好去解雇他。当然，企业的员工关系管理、保密、竞业等方面的内容，HR也需要相应地了解并掌握。以上应掌握的HR相关业务知识将在本书的章节中介绍。
1.4 做业务合作伙伴
HR的价值在哪里？HR就是在为业务提供解决方案、成为战略业务的伙伴。什么是伙伴呢？元魏时军人以十人为火，共灶炊食，故称同火时为伙伴，引申为同伴，后多写作“伙伴”。HR要成为企业的业务伙伴，自然要与他们共灶炊食，而光掌握HR的相关知识是远远不够的。如一个人虽然一身功夫，但不上阵杀敌肯定成不了英雄，仅是一介武夫而已。因此要成为真正的HR，就必须懂业务！只有懂得越多越深，你才知道业务的痛点、难点在哪里，才能换位思考，才能让人力资源为他们服务，才能得到认可，才能创造价值，自己的价值才能体现，你才能成为真正的招聘管理者。这里有几点要强调。
一是当徒工知难易。不耻下问既是心态，也是行动。招聘管理者大都不是从业务部门转过来的，他们中不乏从高校毕业后直接从事招聘管理的。因此，他们对业务了解得太少，不知道产品是什么样子、工厂是什么样子、管理定员不知工艺节拍、管理绩效不知市场指标……那么应该怎么办？走进“三场”当学徒：走进工厂当学徒、走进市场当徒弟、走进业务现场当弟子，拜前辈为师教授业务，以此来补业务缺失之课。
二是当好助手知流程。要知道业务的管理流程是什么？流程节点及工作量、从事工作的上下左右流程、在岗人员的能力如何？他们的积极性又怎样？只有身临其境，当好他们的助手你才能学得到、体验得到，你才会去重新思考你的制度流程、规章、法规、所配置的资源的合理性等。
三是当好专家通业务。要真正地了解业务，仅当助手级层次的人肯定是不行的。只有不断深入地学习钻研业务，你才能与他们建立起业务交流语言、你在推进HR的相关项目时才有发言权，否则你会被他们踢出圈子，说你不懂业务乱定目标。
四是做好伙伴获认同。懂业务并了解了问题的关键所在后，你就可以帮助业务人员发现问题、提出问题解决方案，并利用自己的资源职责，主动帮助他们解决问题、提高他们的绩效了，他们一定会竖起大拇指为你“点赞的”。
五是懂得业务成领导。HR的目标是支持和服务业务，你懂他们，他们也就懂你了。这是一个共赢的时代。你因为懂业务而知他们的痛，帮助、支持他们治好痛，帮助他们达成绩效目标；老板对他们“点赞”，并提拔他们，你也同样会获得提拔。
综上，人才是国家和企业关注的重点及焦点，“人挪活、树挪死”，人才需要不断流动寻找与之相适应的沃土。企业对人才的需求以及人才对自我价值提升的需求导致人才的流动，同时猎头行业的迅速发展更推进了这种流动。企业寻觅优秀人才、猎头要让自己的企业基业长青、人才渴求增值，这是人才发展的生态链。在这个链条上，谁的理念超前、能力强，谁就会在这个链条中生存得越来越好。因此，对于人才招聘，要从企业、猎头、人才多维度进行评价。
第一章
重新定义人才招聘——人才盛则天下兴
1.1 人才流动必然性// 002
1.2 人才流动价值性// 005
1.3 赋能招聘管理者// 006
1.4 做业务合作伙伴// 008
第二章
企业生命周期及其所需人才的特征——人才战略双驱动
2.1 初创期企业的人才招聘策略// 013
2.2 成长期企业的人才招聘策略// 015
2.3 成熟期企业的人才招聘策略// 016
2.4 转型期企业的人才招聘策略// 018
第三章
人力资源规划管理——招聘需求有来源
3.1 HR规划的概念特点// 022
3.2 四步编制好HR计划// 022
3.3 人才发展的内调外招// 028
第四章
职位任职资格管理——评价能力有标准
4.1 职位管理相关概念// 034
4.2 职位架构及其设计// 035
4.3 职位任职资格认证// 039
4.4 职位任职资格应用// 040
第五章
员工绩效考核管理——衡量价值有标尺
5.1 什么是绩效管理// 044
5.2 考核结果的应用// 046
5.3 新员工绩效评价// 047
第六章
员工薪酬福利管理——聘才谈薪有依据
6.1 薪酬福利基本概念// 052
6.2 薪酬福利结构设计// 053
6.3 用好“协议”薪酬// 054
第七章
制订人才招聘计划——人才发展解决方案
7.1 关注人才市场需求变化// 060
7.2 如何聚焦人才发展战略// 060
7.3 绩效评价盘点人才痛点// 061
7.4 人才盘点对照人才需求// 063
7.5 制订人才招聘需求计划// 069
7.6 人才招聘费用预算管理// 074
第八章
优用招聘渠道资源——兼顾效率成本服务
8.1 如何规划招聘渠道资源// 076
8.2 如何开发猎头渠道资源// 077
8.3 如何选好用好猎头顾问// 081
8.4 猎头渠道资源绩效考核// 084
第九章
人才招聘高效组织管理——组织保障提升效能
9.1 如何制订招聘实施计划// 089
9.2 内外招聘渠道优化组合// 093
9.3 如何有效控制招聘进度// 097
9.4 人才招聘计划滚动管理// 100
第十章
如何高效发布职位——“三度”标准广而告之
10.1 职位发布“广度”// 104
10.2 职位发布“深度”// 105
10.3 职位发布“效度”// 107
10.4 如何写好岗位JD// 108
10.5 职位发布案例模板// 111
第十一章
如何组织好招聘会——树品牌、招人才并举
11.1 组织召开招聘会的意义// 115
11.2 社招招聘会的组织管理// 116
11.3 校招招聘会的组织管理// 118
第十二章
如何管好人才情报——为招真才做好准备
12.1 人才信息情报内容// 123
12.2 企业信息情报摸排// 126
12.3 人才信息管理模型// 128
12.4 获取人才信息秘籍// 129
12.5 如何管理好人才库// 133
第十三章
如何绘制人才地图——按图索骥狙击招才
13.1 如何用蜘蛛网锁定人才// 136
13.2 为什么要绘制人才地图// 137
13.3 绘制人才地图的方法技巧// 138
第十四章
人才测评技术方法——好利器，识别真才
14.1 全面认识人才测评// 146
14.2 人才测评的几种类型// 147
14.3 人才测评的方式方法// 148
14.4 人才测评的管理设计// 151
第十五章
人才面试技术方法——用慧眼识别真才
15.1 选择面试法的原则// 156
15.2 最优化的面试流程// 158
15.3 面试方法组合运用// 163
15.4 如何快速筛选简历// 165
15.5 不同人才的面试方法// 167
第十六章
招聘协议谈判技巧——用心谈，用薪激励
16.1 做好谈判前的准备// 174
16.2 系统设计招聘政策// 177
16.3 选定最佳谈判人员// 181
16.4 协议谈判关键技法// 183
16.5 “四阵法”搞定协议// 188
16.6 与不同人才谈判的法宝// 190
第十七章
如何做好背景调查——入门再鉴才知真伪
17.1 背景调查，调查什么// 198
17.2 如何去做背景调查// 200
17.3 背景调查关键事项// 202
第十八章
人才待入职期管理——别让熟鸭子飞了
18.1 Offer模板如何设计// 208
18.2 Offer发放注意事项// 209
18.3 双方勤交流多沟通// 212
18.4 “一站式”服务报到// 214
18.5 后续工作逐项落实// 217
第十九章
新聘员工入职培训——快速融入胜任岗位
19.1 如何做好员工入职培训// 224
19.2 新聘员工入职文化培训// 228
19.3 员工文化融入的四技法// 231
第二十章
试用期的考评管理——充分用好试用期
20.1 人才能力考评的四个维度// 242
20.2 用好试用期的考评结果// 245
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