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本书是作者结合三星“教父”“创始人”“李健熙在企业遭遇危机时刻的思考成果，提炼总结而成。其中观点多出自李健熙本人，是其理性、深入思考的成果。这本企业管理类的经典著作，既是三星自创始起、半个多世纪以来，集经营哲学和文化理念、成功法则于一体，更是三星从小到大克服每一次企业危机的指南。
本书中，提到的“破冰33法”是对原“三星知行33训”的重新修订和整理、编排。通过此书，读者可以全面、透彻地了解李健熙的经营管理思想和实用经营技巧，探查三星成长为世界优秀企业集团的企业动能，而汲取和吸收这种前行中，企业不可或缺的动能，也必将为自身企业的攻坚克难前行之路，不断赋能！
危机面前再次被提出的
李健熙经营哲学
2009年4月的某一天，三星集团各公司总经理、副总经理等高层经营管理者齐聚在龙仁的研修院。他们集结在这里，是为了参与集团内部进行的培训。
当时的情况并不乐观，全球深陷于始于美国、由雷曼兄弟破产引起的经济危机之中，而三星电子也出现了十年以来的首次季度赤字。
面对如此危机，三星为了使企业组织平稳运行，将最高层的经营人员召集到研修院。从总经理、副总经理到常务、专务理事，三星集团所有公司的高管都接受了培训，并通过培训进行了精神上的武装。
总经理、副总经理在培训中心就座。他们的面前各放着一套培训材料。材料的题目是“通过三星的经营哲学看危机克服方案”，副标题是“企业破冰33法 ”。
“企业破冰33法 ”是在1993年提出新经营宣言之时，对李健熙的发言进行记录，并根据其经营哲学整理而成的33条内容。“知行”是“知行用训评”的缩写，指的是李健熙所认为的经营者应该具备的五种素质和能力，也就是“认知”（知）、“行动”（行）、“用人”（用）、“教育”（训）、“评价”（评）。将这些内容重新进行整理后的内容就被称为“企业破冰33法 ”。
李健熙于2008年辞去集团董事长一职。在其离任期间，金融危机席卷全球，作为克服危机的武器，三星举起李健熙经营哲学的旗帜，即对1993年以“改变除了老婆孩子之外的一切”为口号、将三星打造成为世界级企业的成功经验进行重新解读，并使其符合新时代发展的需求。这是以李健熙的哲学进行企业重新武装的方针。
人们可能会有疑问。李健熙到底是有多厉害，才使得已成长为世界级企业的三星集团以并非经济学专家的他的经营哲学为克服危机的手段呢？
培训结束，又过去了几个月。三星电子突破经济危机的重围，实现了第二季度、第三季度连续史上最大业绩的纪录，这使得三星电子毋庸置疑地成了2009年下半年世界电子产业界的话题中心。不过几年前，三星还在为寻求技术支持奔走于各个日本企业之间，而如今，三星的业绩已经与日本企业的业绩形成了鲜明的对比，此时的日本企业正在饱尝业绩不断下降的苦果。
日本舆论开始寻找问题的原因。最终，他们发现，韩日电子企业的差异就在于李健熙的存在。《日本经济新闻》（Nikkei Business）等日本舆论就多次以李健熙作为报道的主题。
但是，仅凭这样的结果，并不能完全解答笔者的疑惑。
日本舆论是不是也像韩国舆论一样，对事实进行了夸大？李健熙的存在是否能真正说明韩国与日本电子企业截然不同的命运？李健熙到底是不是把三星打造为如今规模的主人公？三星的今天是否得益于李鹤洙、尹钟龙、陈大济、黄昌圭等强大的专业经营管理者出色的能力？
有一天，一名三星的职员向笔者建议道：“如果真的想要了解李健熙的话，那就去看看1993年新经营时期的录像吧。”1993年，李健熙“改变除了老婆孩子之外的一切”的发言引起了社会广泛关注，接着，MBC电视台就把李健熙演讲的画面进行编辑，并以《李健熙综合征》为题进行播放。
不久之后，我买了一盘光盘，把它放到电脑光驱中，画面上便出现了李健熙年轻时的样子。那是发生在1993年德国法兰克福凯宾斯基酒店的会议场景。
李健熙一手拿着烟，正在慷慨激昂地说着什么，他甚至没有注意到烟灰掉落下来。浓重的庆尚道方言里混杂着敬语和非敬语，他在会议上高谈阔论，时而进行说教，时而语气转为命令，时而又好似威胁。他完全没有准备什么演讲稿，而只是依托自己的想法进行演讲。
在此之前，李健熙一直被认为是不善言辞的。但是，画面中的李健熙却仿佛变了一个人。画面中的他，思如泉涌，慷慨激昂地表达着自己的想法。
如果用一句话来总结观看这段录像的感想，那就是“十分震撼”。普通人在看过《李健熙综合征》后肯定会记住“品质经营”、“改变除了老婆孩子之外的一切”这些最具冲击力的内容。但是，这并不是录像内容的全部。
在录像中，他还提到了软件与设计的重要性、家中办公与弹性工作制、农业革命的重要性、不需要家人进行看护的护理人医院、输出对城市开发的创意、将办公区域与住宅区域相结合的复合空间的构想、从以死记硬背为特点的学习中脱离的必然性、所有业务的数字化、具备国际竞争力的人才、企业文化及社会贡献的重要性等各方面内容。
现在看来，李健熙提到的很多内容已经是理所当然的。但是，如果回到李健熙提出以上内容的1993年，像是“软件”、“设计”这样的词汇对于韩国社会来说都是十分陌生的。在那个时期，人们根本都不会想到“护理人医院”、“企业文化与社会贡献”等内容。在他的讲话中，甚至有很大一部分内容直到今天都是三星亟待解决的课题。
他是在描述着未来，而不是一两年以后的事情。他好像把遥远的未来的事情当作了当下需要立马攻克的课题一样，高谈阔论。
那几天里，我都会播放着这个光盘入睡，每天我都会认认真真地对光盘的内容进行记录。大约过了十天，我开始觉得，李健熙好像变成了我的熟人。这是因为，他奇特的口吻以及他的庆尚道语调、他因为抽烟而变得沙哑的声音对我来说都已经变得习以为常。
然后，我得出了结论。
“无论别人怎么说，把三星电子逐步打造成为世界级一流企业的人就是李健熙。甚至说，韩国的企业中有可能至今都没有人超越1993年时的李健熙。”
这个想法也成为笔者把被称为李健熙的经营哲学的“企业破冰33法 ”编纂成书的理由。
这本书是笔者对于李健熙的解读。当然，书的内容完全是以他的发言为根基的。笔者努力对其哲学，及其整理过程进行考察，其间，完全没有寻求三星的帮助。这是因为，在笔者看来，如果接受了三星的协助，那么，此书就只可能代表三星的逻辑与规则。笔者以三星为取材对象，以笔者亲自看到、感受到的内容，以及通过对经营管理革新及战略学习而获得的想法为基础，对李健熙的言论进行解读。
还有一件事，促使笔者写出这本书。某一天，在上班的路上我打开了收音机。在一个节目里，一位进步阵营的教授正在接受采访。他说道：“李健熙2008年辞去董事长的职务。但是，到其回归公司的2011年为止，三星取得了巨大的发展。这样的结果，不是意味着就算没有李健熙，三星也不会有任何问题吗？”
对于这位教授的发言，笔者不敢苟同。这是因为，在对三星进行取材调查的时候，笔者所看到的与这位教授所说的完全不同。就算是李健熙不在董事长职位之时，他的存在感在三星也是无人能及的。三星一直在以他的方针为行动指南，各个分公司的CEO也是时时刻刻考虑到李健熙的影响，进而开展公司业务。实际上，李健熙也会审查报告书，同时也会决定各位经理的任免。三星依然是在李健熙制造的体系中运作。
在辞去董事长的职位之前，李健熙就与每天按部就班去上班、结算、发布命令的普通企业主们有所不同。“退一步去看世界”——就像他说的那样，他在自己的办公室承志园中做出重要的决断，下达大体方针。
2009年时，他同样也只是没有“董事长”这一明确的头衔，但却是公司在政策、情感上名副其实的董事长。对此，有些人可能会批判其作为企业主的专权，这是难以避免的。但是，在他离职期间，三星实现了更大发展的说法却是对事实的歪曲。就算是在他离职期间三星可能实现了的发展，很大程度上也是因为他在之前已经做了完善的铺垫。
“就算没有李健熙，三星也会成长为今天的样子。是专业的经营管理人员造就了今天的三星。”——对于这种片面之词，本书提出了反驳意见。
日本、美国都在强调李健熙的重要性，但是，韩国社会的进步人士却在否认李健熙的作用。这是因为在他们看来，就在他们承认李健熙的瞬间，他们的信仰——经济民主化、以专业经营管理人士为中心的管理理论可能将会土崩瓦解。当然，他们对于李健熙及三星无工会管理的反对情绪、对于三星之前不正确旧习惯的不满等复杂情绪也是可以充分理解的。但是，与之相比，更重要的是事实，理念无法遮挡事实的存在。
笔者也有着相同的感触。在三星进进出出的时候感受到的那种难以名状的压迫感，作为一名韩国记者如果与三星结仇并非好事的莫名压抑感，这些复杂的情绪到现在也一直伴随着我。
在高丽大学工作的德国教授Martin Hemmert在自己的著作《老虎管理层》中也强调道：在韩国企业的发展中，企业主的角色十分重要。然而，当我们真的要对李健熙的三星做出一定的评价时，却会感觉十分地别扭与尴尬。
当然，完成这一课题的重任还是在三星的肩上。三星需要扩大与社会的接触面，消除与大众之间的误会，这并非大众的责任，而是三星的任务，这是因为认知总是在事实的基础上形成的。在责难“大众为什么不了解三星的纯粹性”之前，首先要对使这种想法根植于大众脑中的行动及决定进行充分的反省，只有这样，三星才能立足于社会。
在此，希望此书能够在缩小韩国社会与三星的认知隔阂方面，起到哪怕是微不足道的作用。
第一章 思考的力量
身为管理者，不仅要用全身心去感受危机意识，比其他人更早地预见未来，走在最前方引导变化，更要在经营中，坚持和强化“组织的全部阶层、全部职员都应具有危机意识……危机意识不容丢失”。对此，被冠以“直觉管理者”的三星“教父”——李健熙，强调要通过思考和不断反思，为时刻处于“危机”中的企业寻找更加光明的出路，直至“思考到精神上疼痛为止”。
工薪阶层无法战胜皇帝
李健熙曾经非常羡慕日本。他曾经想在比韩国更发达的日本开启新的事业，也曾经和父亲多次在日本迎接新年。正式走上事业的一线后，他也是积极地把日本的技术引进韩国。可以说，日本的技术在他的事业发展中起到了决定性的作用。
为了挖到日本的技术人员，他还多次亲自去日本拜访。为三星的改革提供决定性契机的也是一名来自日本的顾问。以这次改革为起点，三星电子逐渐被打造成为世界级的企业。
实际上，李健熙对日本有着一种执念。作为一个人，作为一个经营管理者，就算说他的人生从日本开始、又在日本结束也毫不为过。
李健熙的父亲曾说：“要在先进的文明中长大。”他在1952年，把年幼的李健熙送到日本。人性形成的重要时期——小学时期，李健熙是在日本度过的。在学校里，他经常被嘲笑为“朝鲜人”，而且常常是独自一人。放学后，也没有可以倾诉的爸爸妈妈。与人没有什么交际的他逐渐成长为一个越来越内向的孩子。伴随着心里对日本的羡慕，一种难以言表的郁愤也开始在胸中滋长。
从韩国高中毕业后，李健熙又回到日本，并在那里完成了大学学业。在日本生活了很久的他成了NHK电视台节目的忠实观众，而日本的杂志也一直在他的必读书目里面。在这样的环境中，他把日本的企业作为学习和追赶的对象也就理所当然了。
1987年，李健熙从父亲手中接过集团董事长一职，那时起，他变得对日本更加地执著。他经常会说：“我们要学习日本”，还把很多日本人聘任为集团的顾问。
对于这样的李健熙，日本并没有什么消极的看法。一个对日本友好、想要学习日本的企业家不断扩大其在韩国的影响力，站在日本的立场上来看，这是件值得庆贺的事情。这也是日本的企业对三星提供技术支援的原因。
有一个聚会，就象征着李健熙与日本的这种友好关系。这个聚会名为“LJF”（Lee Japanese Friends），是他与他的日本朋友的企业人士聚会。参与该聚会的，都是日本大名鼎鼎的电子零部件企业的主管，或者是拥有各个企业政策决定权的最高管理人员。这个聚会是想要学习日本的韩国企业家与为韩国企业提供一定程度的技术支持、并致力于提高产品销量的日本企业人的聚会。不难发现，始于20世纪90年代中期的这个聚会的氛围是十分友好的。
但是，以21世纪前十年的中期为起点，这种氛围开始突变。这是因为李健熙试图跨越他从未跨越的一条线。这条线，就是可以被称为“日本的自尊心”的世界电子产业霸权。
李健熙开始正式超越由索尼、东芝、松下、日立、夏普等企业掌握的世界电子市场。日本企业变得紧张也是从这时候开始的。
对于李健熙的警戒心开始在日本社会急速扩散。一本于2005年出版的书中反映了这种氛围。书的题目为《让世界最强企业畏惧的三星》，此书一经出版就迅速成为畅销书。这本书分析了毫无活力的日本企业被三星等生机勃勃的韩国企业超越的根本原因。书中还主要批判了无勇无谋、指着工资过日子的日本CEO们，而与他们作为比较对象的就是三星高管。书中得出了如下结论：“经营管理者在战略能力以及决策方面的差异使韩日企业分出了胜负。”
书的作者北冈俊明从2004年开始了这本书的创作。而韩国与日本企业的经营业绩是他决定写作这本书的动机。2004年，三星电子的利润有史以来第一次超过了10兆韩元。而与之形成鲜明对比的是，索尼、东芝等七大电子产品供应商的利润总和也不及三星利润的一半。对于日本来说，这种业绩是十分惨淡的。
更令人震惊的现实是，不仅是半导体，在其他部件领域，三星也展现出开始超越日本企业的势头。三星一跃进入20世纪80年代被日本企业丢弃的半导体市场，并以此作为发展的起点。进入20世纪90年代，三星将从半导体领域获得的巨额利润投入到电视及手机制造产业中。通过这些投入，在日本企业掌控的电视及家电市场，三星也几乎追赶上了日本。
日本舆论开始沸腾。而北冈俊明也以“日本企业是不是以后也要一直追赶三星”的疑问为他的书做了结尾。
仅仅花了五年的时间，他不祥的预感就变为了现实。2009年全球金融危机势头一弱，三星就开始展示其积攒的力量。三星已经跨过了生存阶段，进入了飞跃阶段。2009年，不仅仅是在半导体行业，三星在电视、手机、家电领域，每个季度都已经实现了兆级（韩元）的收入。而日本电子企业甚至遭受了日元升值，陷入了深不见底的赤字泥潭。
日本舆论再一次陷入恐慌。如今，日本电子企业已经很难再找到能够占据优势地位的市场。美国、欧洲、亚洲都是如此。日本再次开始找寻个中缘由。
他们找到的答案与五年前完全相同，答案就是：李健熙。2010年1月日本经济周刊《日本经济新闻》（Nikkei Business）分析道：“三星为了把危机转化为机遇，在日本减少投资的时候果敢地进行了投资。这是只有降低可以产生巨大赤字的风险才能在经济恢复迟缓的情况下实现的。”文中还得到了如下结论：“三星之所以能够进行这样令日本企业的工薪阶层管理者们望而却步的大规模投资，都是因为集团企业主李健熙的存在。”另外，这篇报道的题目是《工薪阶层无法战胜皇帝》。
就在这篇报道完成的时候，李健熙出现在于美国拉斯维加斯开幕的国际消费电子产品展（CES）的活动地点。平时对于日本惜字如金的他，在那一天变得有些不一样。
他用颤抖的声音说道：“我们超越了日本。由于我们在技术以及设计方面已经领先，短期内他们是很难赶超我们的。”很久前，他曾经说过：“无论是摔跤、乒乓球还是商业方面，只要是赢过日本，我的心情就很好。”而这一天，就是李健熙宣告在与日本之间30年的电子战争胜利的日子。李健熙通过事业的成功，实现了对年幼时在日本受到委屈的回击。
序言——危机面前再次被提出的李健熙经营哲学 001
第一章 思考的力量
工薪阶层无法战胜皇帝 002
战略性直觉与洞察的力量 007
管理就是看到看不到的东西 014
不知历史，就无从谈及战略 020
危机管理是企业家的本能 025
如果你是管理者，请培养立体的思维方式 029
第二章 事业的概念与复合化
永不停歇地去把握事业的本质 036
本质是不断变化的 041
企业的存在意味着超前的行动 045
参透企业文化，超越日本 050
蕴藏在皇宫公寓（Tower Palace）里的复合化哲学 057
集于一处，便是竞争力 062
所有的记录都是情报能力 069
第三章 对人与历史的洞察
将人才政策提升到战略水准 076
对人才的渴求是管理者的本能 082
对人的研究催生了天才管理论 088
宗派即是灭亡 094
第四章 工程师李健熙
通过人事实践技术管理 102
用创造性再学习战略应对苹果的冲击 106
通过质量管理经营培养品牌力量 111
沟通使人心动 116
管理是一门综合性艺术 121
第五章 掌握未来的胜负
占领过去、现在、未来的多管齐下战略 128
设计就是竞争力 131
破坏制度与旧习惯 136
贩卖哲学与文化 141
根植企业论，赢得当地人的心 146
第六章 企业文化，留下的课题
尊重差异，去创造并去挑战 154
率先占领市场者独享利益 158
蚕食未来竞争力的短期业绩 163
打造创造性文化 168
“后腿论”，以及与习惯性行为告别 172
在系统之内管理危机 176
第七章 企业破冰“33法”
经营者 183
事业战略 190
经营基础设施 197
人事组织 202
研究开发 227
制造生产 234
市场营销 242
全球化 250
企业文化 258
尾声——李在镕，任重而道远 268
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