京东创始人刘强东曾多次在公开场合说道：“作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而‘疲于奔命’。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里ZUI让我‘疲于奔命’，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。”京东之所以能做起来，靠的就是人。在刘强东看来，公司管理ZUI核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。京东成功的秘诀是什么呢？答案就在《京东人力资源管理纲要》一书中。
第一章 价值观第一原则：
价值观不符合，能力再强也不用
在京东公司，用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。
——京东CEO 刘强东
京东的“一个中心，四个基本点”
“现代管理学之父”德鲁克在《管理——使命、责任、实践》一书中写道：“一个企业组织最好避免做一些不符合本身价值观的事情。对于新技巧和新知识，我们很容易就能学会，但我们很难去改变自己的本性。”企业的价值观可以升级、可以拓展，但从来不会脱离原点——公司在初创阶段注入的灵魂。如果企业在创立之初就形成了正确的价值观，并能长期坚持这种价值观，企业必然会长盛不衰。
京东的发展，就很好地印证了德鲁克的这个观点。在创业之初，刘强东就想到了最重要的两件事：一件是建立管理系统，另一件就是带好这个团队，保持企业文化不变质。因此，京东一成立，就确立了最早的价值观——诚信、合作、交友。
诚信：俗话说得好，人无信不立，事无信不成，商无信不兴。京东自创立起，就一直秉承先人后企、以人为本的理念，以诚信为京东的道德规范和行为准则，来建立与用户、供应商、投资方的合作关系。
合作：在如今这个全球一体化的时代，企业要想在日益激烈的竞争中获胜，必须具备强大的合作能力。对于合作，京东的理解是“竞合共赢”，就是不仅要协同战略合作伙伴密切合作关系，还要与对手在充分竞争的基础上展开合作，联合互补，共赢发展。
交友：做生意其实就是做人，而且是做好人。如果把京东看成是一个高速运转的机器，那用户、员工、投资方、供应商就是这个机器不可或缺的组成部分，只有彼此配合良好，才能保证京东这个庞大机器的高速运转。因此，京东特别注重与用户、员工、投资方、供应商的情感交流，致力于将生意圈转化为朋友圈，而不是纯粹的生意往来。
到了2009年，刘强东对京东的价值观进行了升级，提出了五星管理法：拼搏、价值、欲望、诚信、感恩、坚持。同时，京东开始引入价值观考核，并借鉴通用电气的人才评价模型搭建了框架：纵轴是业绩能力，横轴是价值观。
到了2013年，京东团队迅速扩大，尤其是管理团队杂糅了诸多来自外企的空降高管，使得京东原有的公司文化被大大稀释，公司内部的文化冲突也日益明显。为了解决这种文化冲突，让京东未来能够更好地站在国际舞台上，实现京东的梦想——做世界的京东，京东开始在公司内部进行文化梳理，希望用一种全世界都能听懂的语言描述京东的企业文化，京东的新版价值观便随之诞生——“客户为先、诚信、团队、创新、激情”，这就是京东的“一个中心，四个基本点”。
客户为先：对于消费者、供应商和卖家，京东要心怀感恩，主动服务，成就极致的客户体验，这是京东一切工作的出发点和评价标准。
诚信：要求京东每个员工必须具备正直坦诚、勇于担当、信守承诺这三个基本品质，这也是京东经营的基本商业准则。
团队：管理者在管理团队时，必须坚持以人为本、互信合作、大局为重三个原则，这是京东取得持续成功的基石。
创新：要想培养团队的创新能力，就要培养员工不断改进、持续学习、包容失败的能力，这是京东保持核心竞争力的源泉。
激情：为了达成京东“让生活变得简单”的使命，每个京东人都要带着只做第一、享受工作、永不放弃的激情去工作，这是京东人完成挑战、追逐梦想的强大驱动力。
从京东价值观的升级过程，我们可以发现，其实京东的核心价值观从未改变，就是“用户第一”。因为在京东看来，自己真正的竞争对手就是用户需求的转变，只要你跟得上用户需求的转变，不断致力于提升用户的体验，在用户想到之前就提前满足用户的需求，那你自然能立于不败之地。这也是京东为什么重视价值观的原因。
在京东看来，公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。京东之所以能够为用户提供愉快的购物体验和服务，就是因为京东有强大的订单生产效率、快速的物流配送和贴心的售后服务，而这一切都要依靠员工来做到。因此，让员工认同京东的价值观，是企业管理的第一步，也是最重要的一步。
当然，让员工认同京东的价值观，不是大家喊喊口号就能完成的，而要落实到公司的制度上，通过各种形式来宣传、激励，通过培训来灌输，使其成为员工个人发展中的一个重要维度。当一个员工认同所在企业的价值观，并以此为目标及行为准则，很快就能成为企业里优秀的员工，为企业的发展做出卓越的贡献。
正如京东集团人力资源部副总裁刘梦说的：“价值观好的一个企业是有非常强的纠错能力的企业，尤其面对现在这个变化来得如此迅速和剧烈（的时代），一群有着相同价值观和理念的人走在一起，他们克服的一些困难、做的一些创新，很多时候推动我们所有的业务或者商业模式出现很多新的变化。”
确实，无数的例子证明，在如今这个飞速发展的互联网时代，企业要想打造一支富有竞争力的团队，一定要寻找与公司的价值观一致的人才，因为只有价值观的统一，才能激发他们在你的平台上做出最大的贡献。
价值观不符，无异于“废铁”
2017年5月8日，京东在连续亏损了十一年之后，终于在2017年第一季度实现了赢利——净利润14亿人民币。
2016年，京东还处于成立后的最低潮，一年后（2017年），京东就迎来了它的历史高点——它的股价在过去一年累计上涨超过九成，2017年6月25日收市时的市值是609.6亿美元，距离中国市值第三的互联网公司——百度（617.9亿美元）只差8.3亿美元。
在日新月异的互联网时代，是什么支撑着京东这样一家互联网公司熬过了那漫长的十多年的低潮期，走向火箭式腾飞的发展期？不管是媒体还是电商业界，都一直有一个疑问：为什么京东能够获得这么多成功？更有人直截了当地问道：凭什么是京东？
对于这些疑问，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东给出了答案——团队。
如何保证团队不出问题呢？京东的做法是，用价值观凝聚团队。
要想用价值观凝聚团队，首先要保证一个前提：价值观一致。在如今这个互联网时代，京东坚信要想打造一支具有竞争力的团队，必须要寻找符合公司价值观的人才，因为只有统一的价值观才能激发他们在你的平台上做出最大的贡献。
因此，京东在人才的选择上，一直秉持一个原则——“价值观第一，能力第二”。只有当一个人的价值观与京东的价值观相匹配时，京东才会考虑他能力是强还是弱的问题。反之，如果一个人的价值观与京东的价值观不匹配，京东是绝对不会考虑的。
为了挑选到符合京东价值观且能力强的人才，京东专门制定了一张选人、管人的表格——能力价值观体系。京东选人、留人，包括辞退，其实用的都是这张表格。
京东的能力价值观体系，就是通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有人才分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
金子，就是那些价值观很符合（能力价值观在90分左右），业绩能力也很好的人。这类人是京东团队的核心和主体，一般来讲，比较稳定的结构是占80%。
钢，就是那些能力、业绩、价值观都不错的人。这类人占京东员工中的大多数。
铁，就是那些价值观不错但是能力稍差的人。对于这类员工，京东一般会给予至少一次转岗机会。比如说，一个人负责采销工作，但因为能力不够，业绩总是上不去，那怎么办呢？这时京东会征询这个员工是否有别的喜好和才能，如果有，就给他一次转岗的机会——根据他的喜好和才能调去别的部门；如果没有，那京东就会给他一次培训的机会。总之，京东至少会给他一次机会。不过，当这个人接受了一次转岗或者培训之后，绩效仍然达不到要求，京东就会立即请他离开。
废铁，就是那些能力不行、价值观也不符合的人。对于这类人才，京东一般不会选用，即使选用了，也很快会通过后续的观察而放弃。
铁锈，就是那些能力很强但是价值观不符合的人。这类人是京东坚决不录用的，因为他们善于潜伏和伪装，对公司团队具有极强的腐蚀力——他们能力强，口才又好，会有机会成为群体领导，也就可能会对公司造成很大的破坏。
京东会对进入公司的每一个员工进行一次价值观匹配度的考核，比如通过问卷调查来考察他的价值观，或是在三个月试用期内通过考察他在日常工作中的言行来判断他的价值观，这样基本就能判断这个人的价值观和京东的价值观是否匹配。对于不符合京东价值观的人才——废铁和铁锈，京东总是毫不犹豫地辞退。
谷歌董事长埃里克·施密特在《重新定义公司》一书中曾详细列出了谷歌的招聘准则，其中最重要的一条就是：“雇用那些能对产品和文化带来价值的人，不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。”
第一章 价值观第一原则：
价值观不符合，能力再强也不用
京东的“一个中心，四个基本点” / 003
价值观不符，无异于“废铁” / 007
“铁锈”一分钟都不能留 / 011
京东有个“4S人才观” / 014
“京鹰会”：选择“真正能够一辈子吃苦的人” / 018
国际管培生：引导国际人才的文化融入 / 022
京东校园：“即插即用”式人才早培养 / 027
全员文化轮训，让价值观落地 / 031
第二章 Backup原则：
以养小树苗的心态，培养有京东血液的管理者
Backup原则：继任者必须有 / 037
人才发展快速的三条通道 / 041
授权：让一线听得见炮火的人来决策 / 044
赋能：授人以鱼不如授人以渔 / 049
激活：激发组织的狼性作战能力 / 053
第三章 “七上八下”原则：
团队培养，是京东内部最重要的事情
最好的团队是80%的钢和20%的金子 / 059
“七上”：大胆提拔“七成熟”员工 / 062
“八下”：80%的管理者从内部提拔 / 065
京东大学：履行好培养人才的使命 / 069
中欧“京东班”：加速高端人才的培养 / 073
“我在京东上大学”：助力基层员工学习深造 / 076
京东Talk，18分钟改变世界 / 079
“百里夜行军”，坚强意志是练出来的 / 083
第四章 “8150”原则：
更扁平化的组织结构，才是京东需要的
“8150”原则：维持更扁平化的管控模式 / 089
网络化组织结构已成为未来的趋势 / 093
具备增长型组织思维，才能应对变化、持续成长 / 096
创客化团队管理，有力地解决了人的问题 / 100
第五章 一拖二原则：
京东拒绝拉帮结派，也拒绝贪腐
坚持一拖二原则，杜绝“小团体主义” / 107
零容忍：再小的腐败也是红线 / 110
诚信体系再升级：举报人保护和奖励制度 / 113
廉洁奖励：拒绝贿赂，可拿50%奖金 / 117
第六章 ABC原则：
成功，就是关键节点的战略决策不失误
ABC原则：避免一个人说了算 / 123
人岗匹配，把合适的人放在合适的位置上 / 126
如果不让员工试错，就没人敢创新 / 131
第七章 No No No原则：
拒绝傲慢和膨胀，时刻警惕大企业病
第一个No，鼓励内部创新，尤其鼓励微创新 / 137
不仅鼓励内部创新，还鼓励内部创业 / 141
第二个No，促进跨部门协作，保持目标一致 / 146
第三个No，禁止隐瞒情况，保持信息畅通 / 150
第八章 “24小时”原则：
高执行力的关键，在于你是否用心在做
“24小时”原则；在京东生存，最重要的是体力 / 155
高执行力的核心，就是主人翁精神 / 159
高效的执行，就是坚持以用户体验为先 / 162
X事业部：AI技术，决定着企业未来的执行力 / 166
第九章 六大铁律：
让京东更高效的秘密
组织五开放原则：不以开放互通为原则的组织，不是好组织 / 171
两下两轮原则：要想跑得快，多多培养复合型人才 / 175
内部沟通四原则：打破沟通层级，保证沟通效率及有效性 / 181
会议三三三原则：别把时间浪费在无效的会议和PPT上 / 185
考核铁人三项原则：只聚焦最关键的驱动因素 / 189
九宫淘汰原则：识别高潜人才，淘汰问题员工 / 192
第十章 先人后企：
每一个伟大的公司，都是由幸福的员工创造的
最好的企业文化是让员工感到骄傲 / 201
最棒的企业福利是能够“讨好员工” / 204
“‘4·28’京东配送员日”：让员工活得有尊严 / 208
动什么，也不能动员工的到手利益 / 211
做好优秀人才离职后的信息跟踪 / 213
参考资料 / 217
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