本书从规则对人的动机和行为影响谈起，分别阐述了制度、能力频振、航向在管理中的影响，论述了系统化管理的必要性和方法论，基于精益和系统化管理下的部门墙、制度冗余、交易成本高等问题，提出了集约管理概念和方法论以及具体案例，旨在减少内部看不见的成本与耗损，以目标、能力、资源6个字为方法论，引申论述了企业存在的价值，企业家必备的企业家精神以及企业家在数字时代、信息化社会所担当的道义。
企业的锯形结构
许多人说，人生没有对错，当站在生的起点，死的终点，于外人眼里，于客观实质，确无对错。一个人走路，不仅外人，多数时间连自己都不知道对错，一群人走路，每跨出一步也都有对错。企业是一群人走路，一群人走在或对或错的路上，走对的人断续向前走，走错的人离开，无论是对了的人错着往前走还是对着往前走，抑或是错了的人对着离开还是错着离开，这种混沌的状态一直都在。以企业而言，自几个人聚在一起注册公司的那一天就在，从不间断；这种系统就在，从不间断；管理就在，从不间断。
当几个人变成几十个人、几百个人、几千个人、几万个人……形成小组织、小单位、机构、分部……如何走得更好更久，同时是否高效而快捷、是否让成员们充实而幸福，这远远超过了律己、治家的界限。一台电脑、一支笔、一个便签本可以是一名前台或一名文员所有工作的硬件资源需要；一本法典、一支笔是一个律师的工作开始；一台电脑、一个软件是一名金融从业者的工作开始；一名会计人员，用一个账本和些许数字就能完成当日所有工作。如果将这一切聚合在一起，形成一个组织、一个企业，独立可以开始的也许就未能开始，能结束的也就未能顺利结束，原本100％的利润稍有不慎倒贴亏损也有可能。当各个独立的人和工种聚合在一起的时候，其复杂程度往往超出了个体难度的加总，这时便有了管理科学，同时也有了更加系统和更加集约的管理追求。
个体难度之所以不能加总，是由于其相互之间的影响并不是线性的、单向的。人的流动交互接触，意识、思维的跨时间、跨空间交互接触产生非线性、多元的“簇”（此处用计算机术语“簇”来表示思想、意识、思维交互后产生的合成结果或合成思维、想法）。这若多的“簇”每碰撞一次便增加或削弱一部分内容，传递到下一个人或下一个部门，再形成诸多各不相同的“簇”，整个传递流动过程中传入的信息顺带影响了传出的结果，而传出的结果作为下一个传入的信息又将影响下下个环节和单元。若从极细微的微观层面看，每当一个组织以一个人为起点传递一个信息时，非常难以确保的是最后一个人或最后一个节点所接收的信息还能保持原样，不增强也不衰弱，于是便有了组织成员间的交易成本，这种交易成本在企业运营过程中通常是影响资源损耗、成本投入和期间费用的。同样的行业，同样的产品和同样的人数在同一地区展开业务，其成本或费用总有不同。如何降低成本或费用、提升效率，从企业组织形成一开始便是所有企业主和管理者的共同追求。这时的管理科学即便是冠以科学名义，也难用大概率的规律性来确认，组织成员越多，群体越复杂，团体行为及结果的不可测性则越高，进而管理难度越大。
为了提升行为的统一、规范、协同或频振程度及成员间的快速紧密配合，让一部分人完成某一相同的工作内容，同时交由一名协调人员统一管理，便形成分工。不同个体或组织从事不同的工种或工作内容，从而使各单元工作效率提升，单元费用、成本下降，进而确保输出结果保持稳定状态，这期间因长时间的有形分工所形成的组织集合促成部门概念的出现，也因长时间的部门存在必要强化了认知上的分工效率或效果，这一演进自18 世纪起从未间断过。当约定俗成的阶段现状强化了部门存在的合理性后，部门便成为每个公司必备的机构，包括生产部、研发部、设备部、市场部、营销部、客服部等，但这不足以说明部门是分工的最佳形式或存在状态，其实有没有部门，分工都在。当一个群体在一个地方或同一种情景下工作的状态边界被打破后，部门边界也会随之被打破，这一点在信息、互联技术的助力之下显得愈加明显。
那么部门的存在是为了分工吗？毫无疑问，过去是，未来亦将是。只要有分工体或因分工而形成的小组织体存在，便有部门存在。企业中以一种组织状态存在的部门对某一件事或某一类事执行的效率是远远大于单体独立完成的效率或不同组织体间交叉完成的效率，同时分工也降低了工作单位环节或成果输出的误差率和出错率。基于效率、效用的持续不断提升需求，误差率或出错率不断降低需求，分工亦将越来越细微极致并突破物理空间的屏障界限，而进行低成本、动态式资源匹配。这将使分工发展到另一个更高的阶段，但以企业状态存在的组织体内，部门存在的终极理由并非分工，而是更好更快速地完成“目标”。这里的目标可理解为宏观的战略目标或微小的过程节点结果，这打破了常有的惯性认知和思维，一如研发部的终极目标不是研发而是满足或引导终端用户变化需求，生产部门的终极目标不是生产而是满足终端用户对产品的良好体验，销售部门的终极目标不是销售而是满足快捷和便利，客服售后部门的终极目标不是服务而是解除客户的恐惧和担忧，诸如此类。这种概念的延伸和拓展在突破原有静态的认知后会对企业内部管理形成新的挑战，这种挑战无论从有形的物质或硬件匹配还是从无形的制度迭代优化、文化渲染上都会刺痛现状并导致管理不适，但应对这种不适感的改变稍后均可并入新的竞争力体系中去，进而形成企业整个管理体系的蜕变，并形成新的企业核心竞争力。那么部门的存在是如何更好更快速完成目标的？
第一章 从一到圆 1
1 规则—动机—行为方式 3
2 航向—阻碍—效力 11
3 能力—频振—合成优势 23
第二章 部门是用来分工的吗 37
4 企业的锯形结构 39
5 价值链反向所促进的集约 53
6 销售能力的约束所牵引的集约 66
7 市场部门职能所需要的集约 74
8 服务中的行为满足要达到的集约 85
第三章 元 95
9 TAR 97
10 目标 106
11 能力 115
12 资源 124
第四章 管理的左侧 135
13 情绪状态 137
14 行为方式 151
15 技能技艺 162
16 结构性约束/ 企业文化 172
17 企业家/ 管理者精神 184
第五章 管理的右侧 195
18 制度（集约制度体系） 200
19 标准（赋能标准体系） 208
20 流程（简化流程体系） 216
第六章 它总是一个系统 227
21 系统/ 集约 229
第七章 系统集约管理示例 243
22 目标制定、管控与分析 246
23 能力需求与能力最大化发挥系统构建 256
24 结构性约束与系统集约化管理体系 266
25 通过客服职能实现标准反向修订与资源利用效率最优 276
26 关于系统集约管理中的关键权限倾斜 284
第八章 三十六行说 289
第九章 道义大于生意 321
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