“小总部、大产业”即按照管资本为主的要求，将产业经营职能下沉至子公司，实行专业化经营，缩短管理链条，提高管理有效性；对总部职能进行全面梳理，建立责任权利清单，下放部分职能，整合交叉职能，强化核心职能，推动服务类职能共享，加强总部的战略管控与财务管控能力，提高运行和管理效率，重点管好国有资本的投向、运作、回报和安全。
为了全面实现“小总部、大产业”的改革目标，公司实施了如下改革举措。
1．明确战略管控与财务管控相结合的管控模式
•战略管控方面
主要是管方向，以战略规划、行业研究、结构调整和改革发展为抓手，解决干什么的问题。总部负责制定集团总体战略发展规划，通过审批、影响子公司的战略规划行使股东权利，通过对子公司进行职能支持创造资本价值。
•财务管控方面
以预决算管理、风险管理、资金管理为抓手，履行积极股东和股权投资者责任，通过增持、减持或持有投资企业股权，创造价值，提高国有资本回报。
2．进行总部职能重塑优化
•梳理总部职能
国投根据中央关于国资国企改革的精神和公司分类授权改革的新要求开展了总部职能梳理，并进行了职能优化改革访谈，征求公司领导、职能部门和子公司主要负责人的意见，明确了总部需要保留的职能。
•下放部分职能
以国投电力、国投高新为试点，国投总部逐步下放运营监管类职能、共享服务类职能、公共管理类职能，将依法应由子公司自主决策的事项归位于子公司。改革初期，由于授权范围的不同与进度差异，总部的部分职能管理采用的是“双轨制”。
•整合交叉职能
按照精简高效、权责清晰的改革要求，对相近、交叉的管理职能进行整合，原则上集中到同一个部门。
•强化核心职能
总部作为资本配置和运作机构，聚焦资本投资和运作职能，建立精干、规范、高效的组织机构和决策体系，通过组织架构与部门职责调整，着重提升战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力等核心职能。
•推动服务共享
设立国投培训与保障中心，统筹后勤服务、医务、信息化终端及网络维护、离退休工作站服务等保障工作，以及职称评审、档案、培训计划的组织实施等职能支持工作，实现管服分离。部分服务保障工作移交现有子公司负责。
改革后，总部以战略及财务管控作为两大抓手，实现对国有资本更有效、更合理的投资管理：通过强化总部战略决策职能，更好地服从服务国家战略，引领公司健康发展；通过强化资源配置职能，推动资本向关系国民经济命脉和民生的领域集中；通过强化总部的资本运作职能，推动国有资本合理流动；通过强化总部的监督评价职能，加强对授权的监督。
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