如何改变营销认知？
如何转变营销思维？
如何科学制定营销战略？
如何高效搭建营销体系？
从雄风摩托到宅急送快运再到顺丰速运集团总部，陈军老师拥有24年大营销管控经验，培养了18万销售铁军，在这本书中，他为企业写下了跨越三大成长阶段的秘籍，力求覆盖企业构建大营销体系过程中遇到的诸多问题，涉及战略、架构、管理、机制、流程、策略等各个环节。
从企业一线到服务超过1万家民营企业，陈军老师将其多年来对企业营销管控的体验和领悟凝结于这本书，从管理哲思到场景化案例分析，详细介绍了营销战略制定、营销架构搭建、4×5过程管理、督导制度，企业蓄水池系统，生命周期综合考核、多轨制考核机制等大营销管控模型，一目了然，容易理解又方便入手。
无论是寻求生存之道的中小企业还是亟待转型突破的大型集团，都可以在这本书中找到适合自己的“大营销哲学”。
小业绩靠老板苦干，大业绩靠企业系统自转
行业格局：99% 的行业处于春秋时代
在谈营销认知之前，我们先来观察一下当今中国的行业现状和企业现状。
据统计，如今中国有2 000万家企业，4 500万家个体户，如果按照企业的三个阶段来分类的话，我相信99%的企业都将止步于第一阶段。为什么？我们从许多行业的格局中就可以窥见一二。
我平素最大的爱好是读历史，每每遇到难题，我都会到历史中寻找答案。如果用历史来做类比的话，我认为所有的行业都会经历三个时代：春秋时代、战国时代和二元经济时代。如何判断这个行业是不是处于春秋时期呢？就要看这个行业的前10名加起来市场占有率有没有达到20%以上。
2019年年初，一位经营美业的朋友给我发来一份行业研究报告。从这份研究报告来看，2018年，中国美业的行业规模已超过200万家，其中美发店142万家，美容院70万家，医美机构2.5万家。然而，在这个百万体量的大市场里面，居然没有一家企业的年产值超过50亿元。
这是巧合吗？不是！在我辅导的装修、装饰行业中，情况也相差无几，这个行业在全国有上万亿元的市场，我辅导的一家企业，一年能达到20多亿元的产值，就已经算是行业的佼佼者了。
除了个别行业外，几乎中国90%以上的行业都是类似的竞争格局，这就是典型的“春秋时代”：行业规模很大，从业公司数量众多，行业集中度不高，几乎所有公司都处于小、散、乱的状态。
为什么会是这种状态？追根溯源，这都是由于创始人对销售的错误认知造成的。
首先，老板把自己看作大业务员。在创业前期，老板亲自跑客户还可以理解。但是，有些企业做到了几亿元的规模时，还是老板自己冲锋在一线。2018年，我遇到一位客户，他的公司做到了年产值3亿元的规模，但仔细一盘算，老板一个人贡献了公司90%的业绩！老板亲力亲为把大客户捏在自己手里，这是中国很多民营企业最简单粗暴的管理方式。
可想而知，这样的企业怎么可能做得大！如果老板把所有的时间都用于跑客户、拉关系，就不会有时间来培养团队，搭建系统。即使老板的销售能力再强，也不能凭一己之力做成百亿级甚至千亿级的企业。
这就是中国中小民营企业的一个典型范本。今天，中国大部分的企业家皆是身心俱疲：自己在一线冲锋，企业管理却一塌糊涂。营销系统没有建起来，员工越来越多，公司却越来越乱。久而久之，如果任其发展下去，企业能维持这个业绩就不错了。
庄子《天道》中有一句经典名言：“上必无为而用天下，下必有为而为天下用，此不易之道也。”老板的角色在上还是在下？老板没有把自己放在正确的位置，没有做正确的事情，这是企业做不大的首要原因。
我经常写一个等式：老板 = 大业务员 = 小业绩。什么意思呢？老板对于自身角色的理解，决定了企业的规模。如果老板对自身角色的认知停留在大业务员，那么企业永远只能取得小业绩。在这样的企业中，营销团队根本组建不起来。华为创始人任正非很早就悟出了这个道理：“组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”
正是因为老板把精力花在业务上，不重视营销系统的建设，企业最后才留不住人，也留不住客户，能力稍强的人可能出去另起炉灶。所以，在很多行业里，都会有“行业套娃”的现象。
什么叫“行业套娃”呢？很多销售从原公司出来单干，结果公司越做越多，但是这些新公司由于实力不足，越做越小，就好像俄罗斯套娃一样。
中国改革开放40多年来，许多行业的发展机遇非常好，冲进新兴行业的人很多。然而，在实际操作的过程中，企业的管理没有做好，产品的品控也没有做好，最后都留不住客户。再加上很多公司管理机制不科学，结果客户被几个核心人员掌握。出于这个原因，公司一方面不敢管，另一方面也管不了。最后，这些核心人员在掌握了客户资源以后，就出去单干了。
尤其在浙江的温州、台州，江苏的无锡、苏州，广东的广州、佛山，福建的泉州等地，创业氛围浓厚，很多销售人员会把客户带走，自己成立一家小厂，由于自身实力比原来的厂弱，生产出来的产品质量还不如原厂，最后只能流失掉所有的客户。譬如说，在我统管雄风摩托的全国市场的时候，有三个分公司的总经理，他们每个人手上都积累了一大批经销商，总部对他们没有监控，放手让他们去管。后来，这三个分公司的总经理离开雄风摩托，自己开了一个摩托车厂，结果新车厂生产的摩托车质量不如原厂，久而久之，客户也不敢和他们合作了。
但是，这些客户又不好意思再回原厂，如果原厂回过头来找这些客户还好，但是90%的厂家会因此揣测这些客户与小厂的关系好，也就不会回头找原厂了。但是小厂质量太差，大厂又不能找了，最后这些客户只能转移战场。所以，一开始，摩托车行业二分天下的格局主要在江苏无锡一带，后来这一行业却从江浙一带转移到广东，又从广东转移到了重庆。
20多年后，当我开始辅导企业的时候，我才发现今天很多行业依然存在这样的问题：行业规模很大，但行业集中度低，公司从业数量多。最后，大家在市场里打价格战，当年的无锡是这样，今天的温州、佛山依然还是这样。一个行业里面有数万家公司在做，其中很多企业都是由原来大企业中的员工跳出来，重新创立的。我遇到的很多企业家甚至还觉得很自豪：“我的企业是黄埔军校，我培养了很多人才。”
不对，你是培养了很多对手！作为老板，你应该反思：为什么你的员工会离开你？为什么他们能轻而易举地把客户带走？为什么他们会变成你的对手？这么多年来我在企业一线做管理，发现这一切都是企业背后错误的管理机制导致的。
今天中国很多行业都面临这样的困境，这个问题折射出了中国整个产业格局的演变路径。这像不像俄罗斯套娃？一层一层套下去，出来的企业越来越小，越来越同质化，最后整个行业变成了一个大套娃。到了“战国时代”，行业开始洗牌，一些小企业会被淘汰，行业的市场份额会被几家公司垄断。例如，快递行业目前已经进入了“战国时代”，这一行业的前几大公司已经占据了 90%以上的市场份额。
最终，行业会进入“二元经济时代”，一个行业被两大巨头控制。就像可乐这个品类只有可口可乐和百事可乐，西式快餐只
推荐序一 \\ V
推荐序二 \\ IX
自序 \\ XIII
第 1 章 企业成长路径的三个阶段
第一节 增长的焦虑：我们为什么做不大 \\ 003
第二节 小业绩靠老板苦干，大业绩靠企业系统自转 \\ 014
第 2 章 重塑营销战略：从目标导向到价值导向
第一节 回归本质：营销战略的原点是创造价值 \\ 027
第二节 用户终身战略：用户全生命周期管理 \\ 037
第三节 特种兵战略：从 321 到 123 \\ 051
第 3 章 调整组织架构：从陆军单打独斗到海陆空三军联合作战
第一节 分工：营销三分天下 \\ 073
第二节 定位：市场部负责锁城 \\ 082
第三节 占位：销售部负责攻城 \\ 088
第四节 上位：客服部负责守城 \\ 099
第 4 章 重建管理流程：从左撇子打法到左右手管理
第一节 业绩和管理是两条平行线 \\ 109
第二节 只有控制了过程，才能控制结果 \\ 124
第三节 销售督导制：在历史中寻宝 \\ 149
第 5 章 平衡机制与文化：左手抓机制，右手抓文化
第一节 提成考核机制：从单轨制考核到多轨制考核 \\ 161
第二节 好的机制是把资源倾斜给创造价值的人 \\ 167
第三节 五星评定：员工的薪酬、淘汰和晋升 \\ 173
第四节 阴阳辩证之道：左手机制，右手文化 \\ 193
第 6 章 再造内外流程：从以产品为中心到以客户为中心
第一节 先产品后用户 VS 先用户后产品 \\ 209
第二节 同心圆原理：一线服务客户，二线服务一线 \\ 215
第三节 通关是打造铁军最好的方法 \\ 220
第 7 章 升级营销策略：从多客到多客、多买、多来
第一节 大业绩 = 市场部 × 销售部 × 客服部 \\ 231
第二节 把客户做多：大开口、大政策 \\ 236
第三节 让客户多买：升级销售 \\ 245
第四节 让客户多来：锁住需求 \\ 250
第 8 章 经营企业的三大思维
第一节 科学思维 \\ 261
第二节 闭环思维 \\ 271
第三节 树根思维 \\ 276
结语 营销的终局：从漏斗到蓄水池 \\ 285
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