埃德加·沙因（Edgar H.Schein），美国麻省理工学院斯隆管理学院荣誉教授，哈佛大学社会心理学博士。2009年获得美国管理学会的杰出学术实践奖，2012年获得国际领导力协会的终身成就奖，2015年获得国际组织发展联盟的组织发展终身成就奖。著有《组织心理学》《过程咨询》《组织文化与领导力》《公司文化生存指南》《谦逊咨询》《谦逊领导力》等。其咨询和研究工作集中于组织文化、组织发展、过程咨询、职业动力领域，客户遍布美国及海外的大公司和机构。
　　 
　　彼得·沙因（Peter A.Schein） ，美国西北大学凯洛格商学院MBA，硅谷的战略与组织发展顾问，为初创公司和扩张阶段的技术公司提供咨询。曾就职于苹果电脑和太阳微系统（Sun Microsystems）等公司，有着20多年在技术先锋企业从事营销和企业发展工作的工作经验。
　　
　　陈劲，清华大学经济管理学院教授，教育部人文社会科学重点研究基地“清华大学技术创新研究中心”主任。国家哲学社会科学重大项目首席专家，国家杰出青年基金和国务院政府特殊津贴获得者，教育部长江学者特聘教授，入选国家百千万人才。《清华管理评论》执行主编，兼任教育部科技委管理学部委员、中国技术经济学会技术管理专业委员会理事长。

　　沙因教授撰写的《组织文化与领导力》是管理领域有影响的图书之一，“组织文化”一词被业界公认是由他“发明”的。他也因率先提出了“文化本质”的概念，对于文化的构成因素、形成以及演化过程有独特见解，在企业文化研究领域有颇多建树，而被誉为“组织文化之父”。 
　　《组织文化与领导力（第五版）》在界定组织文化概念的基础上，提出了文化三层次模型这一主体性架构，从文化假设层面讨论了组织文化的基本维度，明晰了领导力在文化建设、植入和发展中的作用，论述了领导者如何管理文化变革及其新角色。第五版除了延续旧版的精彩内容外，比如文化的定义和三层次基础模型框架等，开始将文化思想应用于思考多元文化世界的宏观图景，比如国家或全球职业等宏观文化背景下的合作、跨越国家层面文化鸿沟等问题，还重点关注如何将社交经验嵌入各种层面的文化环境中，并为领导决策引入了社会“关系层级”这个重要参考元素来帮助识别和管理内部文化。另外，对“文化与领导”“文化与社会行为模式观察”“领导角色与组织发展”“团队文化习得模式”等旧内容也有新的论述。该书是一本值得反复阅读和回味的经典著作。

　　★管理经典著作大的价值在于通过洞察管理实践提升管理效率。《组织文化与领导力》便是埃德加·沙因教授在管理咨询实战中提炼出来的经典之作，也是我们组织文化研究者不可错过的一本必读书。“组织文化”一词被业界公认是由他“发明”。他也因率先提出了“文化本质”的概念，对于文化的构成因素、形成以及演化过程有独特见解，在企业文化研究领域有颇多建树，而被誉为“组织文化之父”。
　　——陈春花 北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长

　　《组织文化与领导力（第五版）》：
　　下属发现老板的情绪爆发会令人痛苦，于是试图避免。在此过程中，他们看领导的脸色行事——如果随着时间的推移，这种行为会产生预期的结果，那么他们就会采用领导者的假设。例如，在公司早期的一次执行委员会会议上，奥尔森就明确地表示他认为直线经理的工作是公司最核心的工作。他要求新聘的首席财务官（CFO）就其业务状况进行汇报。他分析了三大产品系列，并将分析结果带入了会议。他分发了这些报告材料，并指出，其中一个产品线陷入财务困境，主要原因在于销售下降、库存过多以及制造成本快速上涨。在会议上可以很明显地看到，负责产品线的副总裁之前并没有看到首席财务官的数字，当这些信息披露出来之后，尴尬立现。
　　随着报告的持续推进，会议室内紧张情绪不断攀升，因为每个人都感觉到首席财务官和副总裁之间即将发生真正的对抗。首席财务官汇报完成之后，所有的目光转向副总裁。副总裁说他没有看到这些数字，并希望有机会看到这些数字；因为他没有看到这些数字，所以他无法立即给出答案。此时，奥尔森（首席执行官）爆发了，但令整个集团感到意外的是，他发怒的对象不是首席财务官，而是副总裁。该小组的几名成员后来透露说，他们原以为奥尔森会对首席财务官发怒并认为他是在哗众取宠，因为他引入了对每个人都很新鲜的数字。没有人以为奥尔森会对产品线副总裁表示愤怒，因为他没有准备好处理首席财务官的争论和信息。奥尔森全然不顾副总裁的解释，他警告副总裁：如果你的工作方法正确，你会知道首席财务官所知道的一切，你必须对下一步行动给出令人满意的答案。
　　突然间，每个人都意识到奥尔森所发出的一个强有力的信息。他明确地期待并认为，产品线副总裁永远要完全掌握他自己的业务，永远不要让自己陷入财务数据的尴尬境地。副总裁自己没有掌握数据比他遇到的麻烦更严重。他无法解释数据问题比他遇到麻烦本身更严重。奥尔森对直线经理的情绪爆发事件比任何关于授权、问责制和类似情况的言论都更有说服力。
　　如果一个直线经理继续对自己的情况表现出无知或无法控制，奥尔森仍然会发怒，还会指责他无能。如果直线经理试图为自己辩护，说明情况要么是他无法控制的，要么是由奥尔森本人事先达成的协议而导致的行为的结果，奥尔森会非常情绪化地告诉他请立即将问题报告给上级，迫使上级重新考虑现实情况并对之前的决定重新协商。换句话说，奥尔森通过他的情感反应清楚地表明，糟糕的绩效表现可以免责，但问题根源不能发生在自己所负责的范围之内，并且永远不原谅那些不告知实情的行为。
　　奥尔森关于说实话的特别重要的深层假设在另一次执行委员会会议上也表现得非常明显。当时发现公司存在过量库存的原因在于每条产品线为了保护自己都会小幅夸大其订单。所有产品线上的小幅夸大累积起来就产生了大量的过量库存，但是制造部门并没有报告这些库存，因为它们只负责按照产品线订购的产品数量生产。在对这一情况的审查会议上，奥尔森说，他很少那样生气，怒不可遏就是因为产品线经理撒谎。
　　奥尔森坦然表示，如果下次哪位经理夸大了订单，无论什么原因，都会被立即解雇。制造部门可以弥补销售夸大订单过错的建议被否决了，因为这会使问题复杂化。一个部门撒谎，另一个部门想尽办法来弥补这一过错的情况完全背离了奥尔森关于一项有效的业务应该如何运行的假设。
　　斯坦伯格和奥尔森都认为满足顾客需求是确保企业成功最重要的方式之一，每当他们得知客户没有被很好地对待时，他们的情绪表达最明显。在这方面，可从领导者的反应中推断出的隐含信息与体现在公司信条和正式奖励制度中的正式信息完全一致。在山姆·斯坦伯格的案例中，顾客的需求甚至超越家族需要之上。
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第一部分 文化结构的概念界定 
第一章 如何从一般层面上定义文化 
第二章 文化的结构 
第三章 一家年轻的、正快速发展的美国工程公司 
第四章 一家成熟的瑞士 - 德国化学组织 
第五章 新加坡发展中的政府组织 

第二部分 关于文化，变革领导者需要掌握哪些内容 
第六章 宏观文化情境的维度 
第七章 处理宏观文化的焦点研究 

第三部分 文化与领导力贯穿企业成长阶段 
第八章 文化的形成以及组织创始人的作用 
第九章 通过外部适应和内部整合构建文化 
第十章 领导者如何植入和传播文化 
第十一章 组织成长、成熟和衰退时期的文化动态 
第十二章 自发的文化演化和引发的文化演化
 
第四部分 评估文化和领导文化规划与变革 
第十三章 破译文化 
第十四章 文化评估和文化规划的诊断性定量方法 
第十五章 文化评估的对话式定性分析方法 
第十六章 变革管理与变革领导者模型 
第十七章 学习型变革领导者