为什么原以为解决了问题，却没有看到相应的成果？你正在解决的问题是否是真正的问题？如果没有找到对的问题，那么所有的解决方案都只是在浪费时间和精力……

本书作者斋藤嘉则曾任职于全球知名的麦肯锡顾问公司，他在自己举办的经营咨询和解决问题的培训课上，经常能够遇到没有找出真正的问题就急于准备解决方案的人，甚至有人一门心思思考毫无意义的问题，大部分人并不知道解决问题的原点在于发现真正的问题。

在本书中，作者以丰富的工作经验和知识，指出真正的问题＝应有的状态－现状，并提出了一套适用于所有发现问题场合的框架，即掌握发现问题所需的4种能力（观察力、判断力、分解力、整合力），运用“发现问题的4P”——Purpose（目的轴）、Position（立场轴）、Perspective（空间轴）、Period（时间轴），构思未来应有的状态，合理设定问题。更有进一步分析问题本质的3个视点（扩展、深度、重要性），15个将问题具体化的分析技巧，让你掌握真正的ding尖商务人士必备的生存智慧。

第一部分   发现问题的能力

第一章  发现问题的能力

决定解决问题的质量

发现问题的过程，与设计解决方案的过程有直接联系。

在准确找出问题关键的过程中，会自动浮现应该解决的课题和解决问题的方向。

为什么无法解决问题？为什么原本以为已经解决了问题，实施解决方案后却没有得到相应的结果？为什么无法解决的问题堆积如山，却不知该如何开始下一个步骤？

这是因为在思考解决方案之前，弄错了问题的关键。在感叹问题难以解决之前，首先应该认真思考问题本身。

（1）问题是应有的状态与现状之间的差距

问题到底是什么？诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙在《管理决策新科学》中提到：“解决问题就是设定目标，发现现状与目标（应有的状态）之间的差异，并且选择恰当的、已知的，或者通过探索获得的、在探索过程中适当的某种方式，让这些特定的差异逐渐减少。”简而言之，问题就是“目标（应有的状态）与现实之间的差距”（图 1-1）。

问题＝应有的状态－现状

因此，如果现状与目标之间没有差距，那么就不会出现问题。不可能填补的目标与现状之间的差距，理论上来说就是不可能解决的问题。

发现问题应该从把握应有的状态与现状之间的差距的构造开始。总体来说，只要观察是什么带来了差距并抓住其本质，就可以找出解决问题的方向。

因为可实现的应有的状态与现状之间有差距，所以才存在“问题”。例如，在世界跳高比赛中取得 2.3米成绩的选手，一定不会给自己设定一个 2 米的目标（问题）。当然也不会设定一个 2.9 米的目标，因为目前世界最高纪录是 2.45米，因此，这个目标（问题）是无论怎样努力都无法达到的。也就是说，商务领域中的解决方案必须以能够实现为基本前提，即便和需要挑战的等级有差距，但也必须是一个实现的可能性较高（而不是可能性为零）的目标。

举一个生活中常见的例子。大多数肥胖的人，认为苗条的人没有问题。在他们看来，苗条的人拥有最理想的身材（应有的状态）。也就是说，苗条的人处于应有的状态－现状＝0，即没有问题的状态。

然而换个角度来看，苗条的人则认为应有的状态应该是再丰满一点、看起来更健康的身材。这样一来，苗条的人的问题就产生了。于是，苗条的人为了增加体重，在健身房运动，增加肌肉，通过游泳增强体力，努力实施解决方案以达到应有的状态。

像这样，问题是应有的状态与现状之间的差距，并且隐藏在产生差距的结构之中。

无法发现问题是因为看不到应有的状态

和他人商量事情时常常会遇到这样的情况：当事人提出很多问题，同时还会说出自己思考的一些解决方案，以及执行解决方案过程中可能出现的一些障碍。但是，当你听完他的诉求之后，反问他：“你到底想要怎样做？”他们就无法回答。

这种情况通常是当事人忽视了应有的状态。这时，我通常建议对方先考虑能够成为自己的目标的应有的状态。当事人把注意力集中在应有的状态上，就会暂时忽略其他的阻碍因素。当他们明确应有的状态后，应有的状态与现状之间的差距也会逐渐变得清晰。于是，也就自然会找到解决方案。之后只需在能力范围之内处理问题即可。虽然我只是提出了“应有的状态是什么”这个问题，但事实上，很多人在发现问题的阶段很难注意到这个问题。

问题会因立场而发生改变

即使是相同的状况，如果当事人所处的立场和位置不同，看待问题的角度也会不一样，那么解决方案的方向也会发生 180度的转变。如果不给问题排列优先顺序，只是零散地解决问题，这样也会造成企业的经营资源过度分散，最后很可能导致无法解决任何问题。

在初级阶段发现问题至关重要

由于商务环境复杂且变化激烈，所以发现问题的最初的阶段十分重要。首先，明确自己到底想做什么？在确定目标和应有的状态后，把握现状。二者之间的差距就是今后应该解决的问题，那么无论遇到怎样复杂情况，都不会迷失解决问题的方向。

案例   S公司的问题究竟是什么？

S公司是一家制造并生产复印机和打印机的大型电子产品制造公司，以其X事业部门为例，目前 S公司在经营管理方面存在各种问题。虽然每一个问题并非是无法解决的问题，但是大部分问题仍没有得到解决。并且，销售额已经连续 3个季度呈负增长状态，连续两个季度出现财政赤字。领导层和部门经理迟迟无法找到解决对策。

首先，为了找出本质上的经营问题，我们分别采访了部门负责人、中层干部、各个现场负责人，甚至是公司的老客户。然后，问题逐渐浮出水面了。

市场环境和竞争环境不断变化，生产技术不断更新换代，开展事业的商务规则也出现了巨大的变化。因此，与创业初期相对单纯且稳定的商务环境不同，当前的商务模式需要经营者在所有地方都能够做出迅速且大胆的应对，难度非常高。

还有一个问题就是虽然商务环境已经发生了巨大的变化，但解决经营课题的技术还尚未成熟，看待问题的方式也没有统一。

并且，即便针对同一个课题，因部门或管理职位的层级不同，处理的方式也完全不同。有时甚至无法采取找出问题，应该从哪方面着手处理等这类方向性的对策。

公司面临的问题涉及很多方面，日本国内工厂的间接员工的过剩导致成本增加、进军海外的企业的低成本竞争力的威胁、新产品开发遭遇技术瓶颈等。此外，对于同一个问题，不同的负责人做出的判断也截然不同，甚至已经无法相信公司的经营数据。

在这种情况下，新上任的部门经理也无法指出问题出在哪里，更无法做出正确的决定。

对于核心技术的水平、技术人员的能力，能否获得专利这些事项，有人会认为具备这些条件能够在竞争中获得胜利，还有人会认为这样完全没有竞争力。没有人知道事情的真相究竟是怎样的。在存在大量真正的问题，并且中间还混杂着一些表面的问题的情况下，S公司的领导层无法找出问题的源头，也看不到会产生问题的机制。在制定解决方案之前，甚至不知道应该从哪一个问题开始解决，如何分配经营资源。

这并不是 S公司特有的经营现象。那些迟迟无法解决问题的企业往往存在一个通病：由于商务环境的复杂，以及职务不同造成立场的不同，“在何处出现了怎样的问题，无法明确其构造和机制”，加之公司内部没有“全方位共享问题”，所以无法整合应该解决的课题。

根据实际情况正确把握复杂的现状，并弄清楚问题发生的机制与构造。此外，在组织体制层面上建立一套完整的体制和系统，让内部的人员能够摆脱职位的束缚，共享具体的问题。然后，全面贯彻经营理念，让所有员工都能理解应有的状态。这样，才能够看到 S公司应该关注的问题。

（2）一旦明确问题，就能大幅提升解决方案的准确度

很多时候，在发现问题的阶段就已经决定了商务场合的解决方案的质量。合理地设定问题，是决定解决方案的方向性和质量的必要条件。然而，很多人会忽略这一点，不断地想要提升解决方案的准确度。如果做出了很多尝试仍无法获得相应的结果，那么首先需要重新审视问题。只有明确问题，才能大幅提升解决方案的准确度。

作为一名商务人士和领导，必须具备的一项重要技能就是基于企业的应有的状态的经营理念和发展方向，设定公司近期将要面对和待解决的新问题的能力。

如果经营者只是关注于已经发生的、很明显的现实问题，然后对症下药寻求解决方案，这样很难带领一个企业。真正的经营者，会大胆描绘企业的“未来应有的状态设想”，并将应有的状态与现状之间的差距视为应解决的问题。

目 录

前言  如何具备发现问题的能力    1

第一部分  发现问题的能力

第一章  发现问题的能力决定解决问题的质量    3

第二部分  发现问题应有的状态

第二章  提高战略性发现问题的设想能力    51

第三部分  发现问题分析篇

第三章  假说思考和分析能力相辅相成    129

第五章  把握深度，掌握问题的结构并将问题具体化    207

第六章  设定重要性    253

后记  解决问题者之路  310

目  录

前言  如何具备发现问题的能力    1

第一部分  发现问题的能力

第一章  发现问题的能力决定解决问题的质量    3

1  合理的解决方案从准确设定问题开始    5

2  无法发现问题的 4个原因    13

第二部分  发现问题应有的状态

第二章  提高战略性发现问题的设想能力    51

1  战略性发现问题的设想能力    53

2  设想应有的状态的战略性“发现问题的 4P”    67

3  “发现问题的 4P”的相互作用    102

第三部分  发现问题分析篇

第三章  假说思考和分析能力相辅相成    129

1  在二次元层面上看待问题

认真思考 X轴和 Y轴所代表的含义    136

2  从分析中获取的信息

深入思考 SO WHAT？（所以呢？）    139

3  灵活运用定量分析和定性分析

解析问题的结构和框架    142

第四章  从“扩展”中找出产生差距的主要原因    145

1 MECE

    锁定问题的“扩展”的基本要素    147

2  趋势分析

    从时间轴的扩展，掌握结构变化的时机    160

3  ＋／－差异分析

    锁定产生差距的＋／－之间的变化与主要原因    169

4  集中与分散分析

    从差异与偏差中检查管理者的控制能力    176

5  附加价值分析（成本分析）

    从顾客的角度判断成本是否合理    185

6  CS ／CE分析（价值分析）

    从顾客角度提高当下和未来的价值    195

第五章  把握深度，掌握问题的结构并将问题具体化    207

1  逻辑

    通过追求深度的逻辑，掌握因果关系    212

2  因果关系分析

    从恶性循环中找出应该解决的真正原因    220

3  相关性分析

    从相关关系推测商务上的因果关系    231

4  市场份额分析

    运用逻辑与定量化的联动，深入挖掘结构    243

第六章  设定重要性    253

1  敏感性分析

    评价因素对结果产生的振幅，设定问题的“重要性”    258

2  帕累托分析（80/20定律）

    是否应该根据贡献度进行差别化管理    268

3  ABC分析

    在关键领域排列优先顺序    278

4  峰值分析

    商业活动应该集中化还是平均化    288

5  风险与期待值分析

在不确定的情况下做出决策    298

后记  解决问题者之路  310