庄进城，中山大学管理学院MBA，中科院心理研究所在读硕士，清华大学深圳研究生院课程导师，厦门大学管理学院课程导师，中国科学院心理研究所心理资本优化培育职业指导师，项目管理专业人士（PMP），美国NLP大学认证NLP执行师，美国Action Learning Source认证行动学习引导师，国际引导者协会认证专业引导者（CPF）。曾任三所大型集团企业大学总监、执行校长，中国最佳口碑的管理咨询公司的营销管理高级咨询顾问、高级讲师、CMO、COE总监（《世界经理人》杂志评选）。

专注研究、创新和应用战略目标落地方法论17年，通过在多个企业的实践验证了其有效性，并获得全球人才发展权威机构ATD（Association for Talent Development）2018年度“Excellence in Practice Award”（卓越实践奖），为Leadership/Management Development领域全球7家获奖项目之一，也是该领域中国*一获奖项目。

在20年营销管理、领导力发展与人才梯队实践经历中，提炼整合5大跨学科领域洞察，包括心理学、人才发展、营销管理、战略管理、企业文化，并应用于创造高效能组织实践。

由于在实践中不断取得创新性成果而获得权威机构年度大奖：

2016年，获得《培训》杂志：“中国最佳人才发展企业奖”“中国最佳人才发展创新企业奖”“中国最佳学习项目设计奖”“中国优秀培训管理者奖”。

2016年，获得上海交大“中国最佳企业大学奖”“中国企业大学具商业价值传播奖”。

2018年，以“创造高效能组织”项目获得上海交大“中国企业大学趋势引领奖”“中国最佳学习项目奖”，个人获得“中国企业大学新锐奖”。

2019年，以“Create a high performance organization with high positive energy”获得ATD 2018年度 “Excellence in Practice Award”（卓越实践奖）。

本书以整体视角看待和发展高效能组织，从全局高度勾勒出“创造高效能组织”的清晰路径图，系统阐述“战略目标落地=方向一致x上下齐心”和四大机制保障，是一部理论高度与实践落地并行的经典力作。作者从“事”与“人”两个角度编织出“战略目标落地生意逻辑网”和打造“战略目标落地高能量组织”，让人与事成为一个有机整体，实现整体大于局部之和，同时提出定期检视战略目标落地指数和组织健康状态，在使战略目标不断落地的过程中，实现组织可持续发展。 

战略目标落地目的：组织可持续发展

在现实中，组织正面临着看似无解的问题循环挑战。

有些人喜欢站在现在看过去，他们看到的是问题，是事物阴影的部分，在针对这些问题实施了相应的解决办法的同时，也为未来创造出了更多的问题。组织今天面临的问题往往来自昨天的解，而今天的解又造成了明天的问题。这是一个看似无解的问题循环。正如事物有两面，一面是阳光，一面是阴影，阴影总是伴随着阳光。然而，我们的视角决定了我们所看到的是阴影还是阳光。

组织面临的无解循环挑战体现在以下方面：

1.老板、高层、中层和基层对组织方向未达成共识，组织战略目标无法有效落地；

2.老板与高层在方向上存在偏差，高层与中层之间的理解与衔接存在落差，中层与基层之间的管理与指导存在误差；

3.组织中基层人员与组织的愿景和使命之间没有关联；

4.组织中的关系错综复杂，在组织内部彼此消耗能量；

……

这样的组织呈现出的状态如图1-1所示。

在这样的组织氛围里，越是有才华、有内驱力的人越是感觉不舒服。我们很难想象组织成员会有多少信心和冲劲来追求共同的目标，更谈不上去追求共同的愿景。缺乏成就感使有能力的人选择离开组织，留下来的人当中有部分是离开这个组织就会失去生存能力的人。然而，企业要持续发展，就要不断地追求战略目标落地，此时，老板会发现人才越来越匮乏。为了解决人才供应问题，企业不断加码招聘力度和加薪幅度，邀请有才华的人加入。然而，有才华的人嗅觉往往很灵敏，他们从第一次接触企业开始就从各个细节中不断地验证自己对组织文化的判断，一旦发现苗头不对，要么选择改变自己以融入现有文化，要么选择快速离开。人才品牌资产没有增值，不好的口碑反而造成招聘越来越难。能量内耗使组织进入一个新的人才供应链的问题循环。

并且，组织要的不仅是短期目标实现，还是战略目标持续落地，使组织可持续发展。

那么，如何成就一个可持续发展的组织呢？

当马云宣布阿里巴巴要做102岁的企业时，有多少人能感受到他当年处理阿里巴巴小二贪贿事件时的心情；当华为确定了奋斗者文化的时候，有谁理解任正非看到自己花了三年时间才挖过来的跨国公司高级副总裁未配合做标准的入职训练时，他是怎样做出坚定决断的；当李宁公司业绩从近百亿元突然掉头直下的时候，有谁知道李宁是以一种怎样的意志力将李宁品牌从此前的定位重新拉升起来的。无论是阿里巴巴这样全球领先的互联网企业，还是像华为这样真正实现全球化运作的高科技企业，抑或是李宁这样具有代表性的品牌服装企业，他们所做出的每一个重大决策与行动，无不指向一个共同点：需要有一股强大的正能量流来成就一个可持续发展的组织。

当组织呈现出高度的“方向一致”，并且“上下齐心”，组织里的人际关系简单、氛围轻松开放、内部沟通顺畅，人们在工作中消耗能量的同时，也因为在做着“由内而外”驱动的事业而享受其中的乐趣，因此整个组织呈现出积极向上、高正能量、高绩效的整体状态。我们称这样的组织为“高效能组织”，如图1-2所示：

1.高效能组织的五大特征

高效能组织指的是一个呈现出高效率的工作过程，高效益的工作成果，以最适当的投入获得最大的产出，以及高正能量的精神面貌，实现可持续性发展的组织。这样的组织充满爱，爱能创造奇迹。它具有以下五大特征：

第一，高效益，指的是组织为客户创造价值的同时，获得高利润回报；

第二，高效率，指的是组织内部工作过程高效率地为客户创造价值；

第三，高投入产出，指的是组织以最适当的投入获得最大的产出；

第四，高正能量，指的是组织里充满爱，正能量流在组织里自然涌动；

第五，可持续发展，指的是组织作为一个整体实现生态平衡，具有可持续性。

2.组织发展的“六桶金”理论

从改革开放到现在，中国经济快速发展的根本动力在于解放了生产力，特别是企业的活力得到释放。中国经济发展从“摸着石头过河”开始，经历了具有各自特点的不同发展阶段，原中山大学管理学院院长吴能全教授总结了“五桶金”理论：

第一桶金——胆识：20世纪80年代，第一个敢吃螃蟹的人挖到了第一桶金，许多知名民营企业正是在那个时期发展起来的。

第二桶金——关系：20世纪90年代，拥有各种关系的人挖到了第二桶金。

第三桶金——分配：21世纪00年代，解决了利益分配的组织挖到了第三桶金。华为正是在那个时候配置了虚拟股票并实现了利益分配，大大地激发了组织成员的奋斗精神。

第四桶金——知识：21世纪10年代，知识经济大力发展，拥有自主创新能力的企业获得了长足发展，华为同样是这方面的典型代表，其目前拥有的5G专利技术占全球5G专利技术的近1/3。

第五桶金——文化：21世纪20年代，文化将成为多数组织发展的核心推动力，阿里巴巴的“因为信任，所以简单”极大激发了组织成员的内在动力。

在吴能全教授“五桶金”理论的基础上，我增加了一个可能在未来若干年起决定性作用的因素，即：

第六桶金——智慧：21世纪30年代后，大数据、人工智能、量子力学理论将带给人类极大的发展，中国科技将在更多领域里领先全球，同时，中国以“仁、义、礼、智、信”为核心的儒家文化和以“整体”视角出发的中医文化将会被世界越来越多的组织所理解和接纳，基于知识和文化对人、事、物的本质和发展规律的深刻洞察与应用将以“整体”的形式呈现出巨大的生命力能量，驱动着组织可持续发展。

3.组织不缺优秀战略，但缺战略目标落地

在依靠“知识”取胜的年代里，多数企业不缺优秀战略，缺的是战略目标落地。

成功的企业均有一个共同之处：拥有清晰的愿景和坚定的信念。让企业的愿景成为组织里所有成员都能够清晰地看到、听到和感受到的共同愿景，并由内而外地认同和追求，众志成城，披荆斩棘，实现突破性成果，这是组织要持续追求的方向。

然而，众多组织正处于与此相反的困境之中，深受困扰。企业确定了未来发展方向和战略，如果CEO（首席执行官）和VP（副总裁）在理解和接受程度上出现些微的差异，他们所带领的品牌、研发、供应链、销售和职能团队将以数倍的比例迅速放大这些差异，以致这些团队自身的发展方向与组织的发展方向出现更大偏差，甚至表面一致但实际背道而驰。他们不仅没有成为组织不断前进的动力，反而成为一股阻力，阻碍着组织健康成长。这样的偏差也导致各个业务模块、职能模块之间失去共同为客户创造价值的根本方向，相互之间为团队和个人利益而无视集体利益，最终导致组织战略目标落地受阻。由此，组织进入一种人为混沌的状态当中，然而这并不是大家的初衷。那么，是什么导致“集体创造了每个人都不想看到的结果”呢？

企业清晰的使命召唤着组织前进的力量，受到对方向理解的偏差、团队利益冲突、信念不坚定、思维固化的冲击和阻碍，使得战略目标落地受阻。老板越来越忙，凡事亲力亲为，越来越累，却又苦于没有合适的管理人员来帮助，因此不断地通过猎头招聘新的高层管理人员，深陷于一个新的无解的问题循环当中。

因此，企业不缺愿景和战略，缺的是战略目标落地。

战略目标落地核心：“方向一致”与“上下齐心”

如果可以找到问题的根源，透过现象洞察本质，这样的企业可能获得又一次新生，实现真正意义上的“二次创业”。这也是企业老板在经历阵痛之后自我觉察的开始。那么，如何更好地使企业战略目标落地呢？

企业的业绩目标越高，最终看到的实际成果与目标之间的差距可能越大，导致老板的压力越来越大、心情越来越不好，从而对下属的工作实施越来越多的直接干预，下属的压力越来越大、心情越来越不好，也直接影响到上下级之间的信任关系；上司干预次数越多导致员工投入度降低，上司越来越忙，状态越来越不好，又进一步影响上司的心情，同时影响决策的准确率；员工心情不好，投入度降低进一步影响了员工士气，导致组织里抱怨四起，组织的执行效率越来越低，从而影响了业绩结果的实现，导致与目标之间的差距越来越大。

如果没有找到这些现象背后的根本解，这样的非良性循环最终将会导致企业目标无法达到股东期望，老板承受巨大压力，高管纷纷离职，各级人员怨声载道，组织处于分崩离析的边缘。如果我们能从中找到恶性循环的关键环节，洞察事物背后的本质和发展规律，我们就能够及时实施干预，从而将恶性循环转化为良性循环。

企业发展包括两大要素，一是生意发展，二是组织发展。如果把企业发展当作一个大系统，那么，生意发展就是“事”的子系统，组织发展就是“人”的子系统，两者和谐统一，共同构成企业发展的整体系统。

“成事在人”和“以人成事”在本质上讲的就是一个共同点：组织是一个不可分割的整体，通过实现战略目标落地帮助组织实现可持续发展。

“事”的子系统，即生意发展系统，从企业的愿景、使命开始，树立起生意发展的基本方向。战略目标、战略规划、战略解码、落地计划、资源匹配、项目与运营体系、执行跟踪与评估等每一个环节都在为“共同方向”所服务。

“人”的子系统，即组织发展系统，包含个体、团队、组织三个层面。实现个体身心平衡、团队关系平衡、组织场域平衡就能帮助组织实现生态平衡。当企业照顾到组织成员的需要和动机，就有可能看到他们背后的正向意图，从而引导他们松动固化的信念，扩大价值观，创新思维模式，从而使行为准则变得灵活、弹性、有创意。在此基础上，当面临某一问题或压力时，坚信自己可以找到至少三个新的选择的信念，他们就能够最大限度地发挥自己的主观能动性，由内而外地追求突破性的成果、共同愿景和使命，从而在帮助企业实现组织价值增值的同时，实现自我价值的升华。

达成“方向一致”不仅可以使上司压力减小，还可以改善员工心情，提升执行效率，改善企业业绩结果，降低目标差距，从而让老板心情更好，员工心情更好，员工投入度更高，也会进一步促进方向的一致性，进而形成团队士气更高昂、工作效率越来越高、成果越来越好的良性循环。

实现各级人员个体的“身心平衡”，让个体处于平静和安稳的状态，将帮助一个人更加客观、全面、完整、动态、灵活地看待其他人、事、物。当一个人处于身心平衡状态，他就会感受到世界的美好，看到遭遇巨大挫折是上帝要给他一个生命启示，看到组织成员行为背后的动机和正向意图，个体的思维和行为准则变得灵活、弹性、有创意，突破一种固化模式，从而使得团队中人与人之间的关系得以平衡，进而实现组织场域平衡。灵活、弹性、有创意的思维与行为准则帮助个体有效应对外界的千变万化，从而持续提升执行效率，提升业绩结果，减小目标差距，让老板心情越来越好，也让自己的心情越来越好，工作投入度增加，执行率提升，从而形成一个良性循环系统。一个在系统中最灵活的部分往往也就是对系统影响最大的部分，个体对组织的影响力也因此获得增加。

“方向一致”和通过“生态平衡”而实现的“上下齐心”就形成了组织战略目标落地的核心。实现这两点使组织运作进入一个良性循环轨道当中。从因果循环图中，我们可以清晰地看出，“方向一致”和“上下齐心”虽然是影响整个系统的两个独立因素，但两者共同构成了一个完整的系统，共同致力于创造高效能组织，帮助战略目标落地，实现组织可持续发展。

第一部分

战略目标落地面临的真正挑战

第一章 战略目标落地核心   3

战略目标落地目的：组织可持续发展   3

战略目标落地核心：“方向一致”与“上下齐心”   8

战略目标落地假设：无限的潜能   11

理解层次：激发潜能过程   11

人类三脑：激发潜能原理   16

战略目标落地的整体形态：高效能组织   19

第二章 战略目标落地逻辑   45

战略目标落地公式：“方向一致”ד上下齐心”   45

四大机制：参与、项目、激励、创新   47

四个子系统：事、人、为、果   49

实现方向一致的逻辑：两个维度和七个环节   51

实现上下齐心的逻辑：三个层次和四大环节   53

动态平衡：减少过程损失   56

第二部分

方向一致：编织战略目标落地的生意逻辑网

第三章 三个共同（VMG）：咬文嚼字   73

共同愿景——Shared Vision   74

共同使命——Shared Mission   77

共同目标——Shared Goal   79

VMG共同程度指数   82

第四章 生意逻辑（OGSM-PRE）：字斟句酌   87

OGSM：横向环环相扣   87

OGSM：纵向层层深入   108

PRE：计划的匹配性   114

PRE：资源配置优先级   118

PRE：紧密地辅导执行   119

第三部分

上下齐心：打造战略目标落地的高能量组织

第五章 四个共同（SBVL）：闻出能量味道   123

共同身份（Status）   124

共同信念（Belief）   125

共同价值观（Values）   127

共同语言（Language）   131

第六章 个体身心平衡：平静安稳   135

个体动机：理解为何，接纳任何   138

个体信念：必胜   160

个体价值观：信（Faith）   168

个体思维与行为准则   171

第七章 团队关系平衡：自然涌动   188

团队动机：信任与和谐   190

团队信念：发挥优势组合   195

团队价值观：望（Hope）   204

团队思维与行为准则   208

第八章 组织场域平衡：浑然一体   210

组织动机：整体大于局部之和   210

组织信念：持续生命力   218

组织价值观：爱（Love）   251

组织思维与行为准则   253

第四部分

战略目标落地指数应用

第九章 基本算法   263

战略目标落地指数计算   263

战略目标落地指数提升策略   266

第十章 关键原则   271

严肃的方向研讨   271

严谨的逻辑验证   272

清晰的视觉呈现   272

灵活、弹性、有创意的思维与行为准则   273

参考文献   275