【日】金子宽人

日经BP副总编辑，航空领域的专家。毕业于庆应义塾大学，同年进入日经BP。曾在《日经电子》《日经PC》《日经信息战略》等杂志的编辑部工作，先后担任中国北京分部特派记者、日本经济新闻社电子报道部职员。现负责日经BP信息通信行业新闻网站“IT专家”及杂志《日经电脑》的相关工作。拥有民航业、电机、信息通信行业、知识产权等诸多行业和不同领域的采访和执笔经验，。

在经历了2010年的破产之后，日本航空浴火重生，实现成功逆袭。它是如何做到的呢？作者深入日航集团一年，采访100多人之后总结到就是阿米巴模式和意识改革两大措施激发起了奋斗在第一线的员工的“燃烧的斗魂”。本书真实再现了经历了意识改革后的员工群力群策，身体力行对机舱、维护、机场等现场日常业务重新进行成本优化，守护遭遇危难的公司，为了构筑企业信誉，重新审视自身服务，提升机场和机舱乘务人员的服务水平，努力实现准点航班和改善机内餐饮等，不断提升服务品质。员工们在工作现场打磨工作能力，提升业务品质，支撑起了日航发展的脊梁。作者特别采访了稻盛先生，道出了日航破产后持续发展的秘密和未来企业的竞争力。可以说，这是一本详细记录稻盛和夫的影响下，日航不同岗位的员工如何精益求精的手册，是值得每一致力于提高自己的人的指导手册。

工作现场有神灵。重视现场一直是我的作风。人们常说，“现场是座宝山”，现场蕴含着第一手信息，这是解决问题的关键。必须关注现场、重视现场。不管对于制造业，销售流通业，还是其他各行各业，它都是放之四海而皆准的真理。

——稻盛和夫

进入工厂的作业现场，能不能正确判断不经意听到的响声或杂音是不是合理的？如果你都不知道是它是合理的干脆利落的声音，还是制造出了不良产品的声音。我认为，那就不能说自己很了不起。你是否能敏锐地感觉到工作现场的不协调？

——松下幸之助

每天的加班时间减少1小时48分钟

“那个部门深夜都有人在”“真不想去和那个部门的人打交道”……在JAL集团内，有这么一个“不受欢迎”的部门。这个部门便是采购总部，负责采购各种业务必需品，包括航空汽油及机场内的各种机器设备，不但经手的款项数额巨大，且与各大海外供应商业务频繁。这些因素的确从客观上导致了加班。另外，这一部门过于紧张的工作氛围也使得其他部门的员工对其敬而远之。

转变发生在2015年2月，该部门导入了名为“自由工位（Free Address）”的全新办公理念，并对工作方式做出了相应的重大改革。对此，采购总部第一部和客舱及休息室采购小组的矢部哲郎介绍道：“（改革）以前，到了晚上10点、11点，办公室里依然一堆人；如今，只要过了晚上8点，办公室就基本没什么人了。”平均算下来，每个人每天的加班时间减少了1小时48分钟。

新的办公环境究竟有多神奇，居然能成为采购总部脱离加班怪圈的契机？

之前，员工的座位都是固定不变的，但新的办公环境采用了名为“自由工位（Free Address）”的布局配置。采购总部虽有近110名员工，但一部分员工需要前往羽田或成田等机场对接业务，因此座位精简为92个。此外，部门还撤换了之前那种带有抽屉的办公桌，使每个人的桌子宽度从140厘米缩减为120厘米。省出来的空间开辟为20人会议室和若干讨论区。

用于共同作业的长桌也改为四人座位。对此，矢部解释道：“日本人往往喜欢坐在角落里，如果共同作业的长桌拥有6个以上的座位，那么各自坐在角落里的同事就会隔得很远。而四人座位则不同，由于4个座位本身就在桌子的四个角落，因此不会产生突兀的距离感。”可见，这样不仅充分利用了空间，也促进了同事之间的对话交流。而当员工希望不受干扰地埋头工作时，还可使用靠窗的“专注作业区”。

当然，仅凭焕然一新的办公室，并不能减少加班时间，配套的对策才是至关重要的。在各种对策中，加班员工的“可视化”最为有效。

可视化对策的目的，是不让员工长时间地耗在办公室里。在导入该对策后，员工加班需要事先申请，一旦到了加班时间段，员工必须移步至“讨论区”工作。这样一来，加班员工就聚在了一起。大家不但能够互相知晓当日加班者的人员构成，而且还能起到一种相互督促的作用——抓紧时间，快点下班。

第一章“奇迹重生”并非奇迹支撑32000名员工的“两大原理”

第二章员工是第一财富JAL的育人现场

第三章“经常加班到深夜”通过两大挑战改变部门常态

第四章熊本地震一线员工直面困难实现团队协作

第五章准点到达率世界第一数据分析与随机应变

第六章随机应变的服务无微不至的关怀

第七章IOT、VR利用尖端技术实现未来蓝图

第八章 植木义晴社长现身说法“稻盛先生的两次表扬”

第九章 对JAL重生的感想，展望民航业的未来稻盛和夫名誉顾问如是说