1.一家企业有多强的组织韧性，就有多长的生命周期。企业经营的过程，总是危机重重。疫情给企业管理者提供了一个机会思考以下问题：未来高度动荡的时代，企业应该如何修炼内功，提高自身抵御危机的能力，才能穿越危机持续增长？曹仰锋博士在《组织韧性》一书中，选择西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业作为研究案例，通过对比研究，提炼总结出打造高韧性企业应该坚持的五个核心策略：精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化，并给出了打造高韧性企业的17条关键措施。企业可以从这些高韧性企业身上学习塑造组织韧性的经验，也可以从它们所犯过的错误中汲取教训。
2.北京大学光华管理学院院长刘俏，海尔集团总裁周云杰，中国企业联合会、中国企业家协会常务副会长兼理事长朱宏任，正和岛创始人、中国企业家俱乐部创始人刘东华联袂力荐。
企业经营过程中，总是会遭遇各种危机，而有的危机可能会让企业面临生死的考验。当危机来临时，企业的经营与管理者无法选择恐惧和退缩，只能直面危机、迎难而上。
从那些具有数十年甚至上百年发展历史的企业来看，活得越久，经历的危机越多，也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中，这些企业从平庸走向了卓越。要想实现这样的涅槃，在危机中获得持续增长，就需要深入了解卓越企业成功穿越危机的原则和策略。
本书专注于探究组织韧性对企业可持续性增长的影响，聚焦于回答两个问题：是什么让高韧性企业走出危机并获得持续增长？是什么塑造了高韧性企业的组织韧性？曹仰锋教授采用多案例对比的研究方法，选择西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业作为研究案例，通过对比研究，提炼总结出打造高韧性企业应该坚持的五个核心策略：精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化，并给出了打造高韧性企业的17条关键措施。企业可以从这些高韧性企业身上学习塑造组织韧性的经验，也可以从它们所犯过的错误中汲取教训，从而形成自身抵御危机的核心力量。
修炼四：“坚韧领导”与关键措施
水能载舟，亦能覆舟。互惠关系决定坚韧领导，坚韧领导影响互惠关系。高韧性企业的第四项修炼是塑造坚韧领导力，领导力是一个企业走出危机、持续增长的战略资源。正如稻盛和夫所言：“所谓经营，只能由经营者的器量来决定。要让企业发展，经营者的人格必须成长。引导经营者做出判断的，就是经营者的人格。”在领导者的人格中，坚韧是最为可贵的品质之一。塑造坚韧领导力，企业可以采取以下几个措施。
关键措施11：以“自以为非”为原则，保持敬畏之心。
这项措施事关领导者的个人修炼，是坚韧领导力的基础。“自以为非”是一种自我批判思维，没有它，领导者就无法持续进步。“自以为非”的反面是“自以为是”，后者是许多领导者身上的通病，沉醉于过去的成功，把过去成功的经验当成法宝，在决策中独断专行，听不进他人的意见，把自己当成企业的“救世主”。
要培养“自以为非”的领导风格，第一，需要保持谦虚低调，过度的自信并不意味着卓越的成就，对不确定性的敬畏可以使领导者对未来的增长有更好的判断能力，这样的领导者能够更加敏感地扫描外部环境发生的变化，而不是沉浸在过去的成功之中。第二，“自以为非”的领导者善于倾听他人的意见，能广开言路，发挥集体的智慧和力量。第三，需要在决策机制上进行设计，防止领导者独断决策。比如，有些高韧性企业成立了高层管理委员会，集体行使决策权，在委员会中没有人有一票决策权，但给公司一把手保留了“一票否决权”，这种决策机制可以有效地防止决策的盲目性，避免企业陷入危机。
关键措施12：以“执两用中”为原则，提高平衡智慧。
坚韧领导者拥有“平衡的智慧”，他们能够同时在脑海中容纳两种相反的想法，但并不会采纳任何一个极端的想法，而是“执两用中”，选择一个相对平衡的想法，这是一种精一思维方式。
平衡智慧是领导力修炼中最难达到的境界，需要领导者在每日的工作中，以及每次的决策中细细体悟，方可触摸到这种智慧的边缘。拥有平衡智慧的领导者不喜欢剑走偏锋，不愿意走极端路线，不喜欢险中求胜，这种思维模式防止了将企业推向危险的边缘，而且有助于形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临时快速复原、逆势成长。
关键措施13：以激活组织智慧为原则，提高感召力。
领导者的感召力可以激活组织智慧，提高组织韧性。这项措施和第一项措施息息相关，提高感召力首先需要领导者和员工拥有共同的愿景和使命，对使命的追求可以在危机中激发员工的激情，让他们在困难中看到希望。
提高感召力的第二个关键因素是领导者在危机中所表现出的斗志和勇气。在危机中，大多数人都会陷入恐慌，这时就需要领导者展示出坚强的意志、坚韧的毅力，从而形成巨大的正能量，激发每一个员工的斗志和困难中拼搏的精神。如果在危机中领导者首先示弱，流露出恐惧，就会导致人心涣散，组织丧失韧性。
关键措施14：以兼顾“利用”和“探索”为原则，持续提高学习力。
实施提高学习力这项措施要避免三个短视：时间短视、空间短视和失败短视。避免第一个短视就需要平衡短期学习和长期学习。
短期学习是为了获得特定的能力，解决当下的问题，适应当前的环境。长期学习是探索未来需要的能力，当外部的环境发生变化，既有的特长、能力可能会变成未来成长的阻碍。适应现在和探索未来有时会发生矛盾，有利于短期生存的战略往往会增加组织的长期脆弱性，这就需要在资源分配上兼顾适应性学习和探索性学习，既要充分利用已有的知识和能力，又要追求新知识，培育新能力。
避免第二个短视就需要平衡领导者的个人学习力与企业的整体学习力，提高学习力不能只顾局部而忽视整体，如果没有企业整体的学习力，局部管理者的学习力并不能提高组织整体的能力，因为，所有领导者的决策都需要全体员工的行动才能得以实施。
避免第三个短视需要平衡向成功学习和向失败学习。组织更倾向于向自身成功的经验学习，重复曾经被证明有效的行动，回避曾经被证明无效或导致不好结果的行动。如果世界很简单也很稳定，那么重复被证明有效的行动就是明智的做法。然而，世界复杂多变，而企业积累经验的速度相对缓慢，所以经验并不总是最好的老师。
在复杂多变的世界里运用经验式学习法，可能会造成迷信经验的错误。这就需要在向成功经验学习的同时，也向失败学习，从失败中得到的教训有时比成功的经验更能塑造组织的韧性。
推荐序一 中国企业需要强大的“组织韧性”
推荐序二 以变制变，剩者为王
推荐序三 希望企业家们能早些读到
前言
第1 章 穿越危机：六家高韧性企业
什么是高韧性企业？
西南航空：在危机中持续赢利47 年
苹果：从濒临倒闭到“改变世界”
微软：在万物互联时代重回巅峰
星巴克：巨轮驶出困境
京瓷：在逆境中持续赢利
乐高：从危机中浴火重生
高韧性企业五项修炼
第2 章 第一次危机（1979—1985）：石油危机、经济衰退与大罢工
遭遇“价格绞杀战”
石油危机、经济衰退和大罢工
应对危机：十项战略原则
现金为王，持续优化资本结构
极致的运营能力
提高效率，而不是裁员
竞争很残酷，但我们需要快乐
第3 章 第二次危机（1990—1997）：海湾战争、经济衰退和价格战
不骑墙，不模仿，坚持做最擅长的事情
持续创新，改变竞争的游戏规则
我们是一个彼此关爱的大家庭
让顾客“自由飞翔”
我们的精神只有三个字：赢、赢、赢
第4 章 第三次危机（2001—2007）：恐怖袭击、经济衰退与强劲竞争
患难之中见真情：不裁员，不停航班
低成本的“秘密武器”
有备无患，不是每天都有灿烂的阳光
“勇士精神”
第5章 第四次危机（2008—2015）：金融风暴与经济衰退
坚守承诺与透明
“降低成本”是战胜危机最直接的方法
通过创新服务项目增加收入
飞出国门，开辟新市场
成功永无止境
第6 章 精一战略：专注最擅长的领域做到极致
精一战略的本质
战略韧性：一致性与动态平衡
保持对成长速度的敬畏
成长模式：平衡内生增长与外生增长
在最擅长的领域做到极致
对比案例：星巴克的战略迷失与回归
第7 章 稳健资本：提高企业的资本韧性
战略决定资本，资本影响战略
现金为王：危机中的“压舱石”
资本杠杆低是一项竞争优势
利润最大化是绩效精神的核心
对比案例：乐高从资本危机中浴火重生
第8 章 互惠关系：战胜生存危机的基石
互惠关系塑造关系韧性
“共同富裕”是互惠关系的本质
为顾客创造独特的价值组合
创造价值与分享价值相得益彰
对比案例：苹果依靠互惠关系走出倒闭危机
第9 章 坚韧领导：从危机中快速复原
“自以为非”：拥有良好的判断能力
领导力：平衡的智慧
感召力：激活组织智慧
学习力：从危机中寻找规律
对比案例：坚韧领导推动“微软重生”
第10 章 至善文化：高韧性企业的核心资产
士气是战胜危机的力量
勇士精神是核心价值观
我们需要关爱与快乐
对比案例：京瓷的“至善文化”
至善文化健康且有韧性
第11章 百年基业：打造高韧性企业的“五项修炼”
高韧性企业的“五项修炼”
修炼一：“精一战略”与关键措施
修炼二：“稳健资本”与关键措施
修炼三：“互惠关系”与关键措施
修炼四：“坚韧领导”与关键措施
修炼五：“至善文化”与关键措施
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