辛占华，香港浸会大学工商管理学硕士、澳门科技大学工商管理学博士，国家一级人力资源管理师，国际注册管理咨询师（CMC），广东（珠海）人力资源研究会会长，曾在金蝶、远光、百度等公司担任人力资源管理职务。

　　本书全面系统地讲授任职资格管理操作实践，并通过大量丰富有效的管理工具推动项目落地，是管理理论与企业实践的*佳组合，也是业界标杆研究与任职资格管理实践的高度融合。作者清晰的思考和管理逻辑，为广大读者提供任职资格管理一站式整体解决方案。

　　今天我们处在一个全新的时代，移动互联网、物联网、大数据、人工智能……新的技术手段正潜移默化地深刻改变着人类的生活方式、企业的管理活动。宝洁公司第12任CEO Robert McDonald借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：“这是一个 VUCA 的世界。”VUCA 指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。面对VUCA的环境，过去100多年积累的以“控制”为主要目的的管理手段，正变得笨重、复杂和不合时宜。海尔公司的“小微模式”、万科公司的合伙人制、芬尼科技的裂变式创业，等等，让人眼花缭乱。领英的创始人Reid Hoffman写了一本《联盟》、著名学者陈春花教授写了《激活个体》，商界与管理学界都为我们提供了一种全新的劳资关系的思考视角：从资本主导到人才崛起，从雇佣走向联盟。我们HR如何应对VUCA时代？在不稳定、不确定、复杂、模糊且多变的经营环境中，帮助公司建立激发员工潜能、激发团队活力的赋能平台，建立公司与员工共创、共担、共享的生态环境。

　　通过对现代企业任职资格管理历史的探究，我们发现任职资格管理体系对现代企业管理有着重要意义，是企业人才选、用、育、留的重要工具，是人力资源管理的基础系统，是持续提升企业绩效的重要手段，实现了员工与企业的共同成长和双赢局面。在具体的实践中，任职资格体系的实施考验着设计者的远见和能力，如果缺乏专业的指导，操作不当或不能与时俱进、持续改善，则会出现一系列问题。业内知名公司多年的实践也给了我们非常好的启示和鼓励。通过本章的学习，大家可以对任职资格管理有初步的认知，掌握基本概念、实施要点和操作思路。

　　01　任职资格追根溯源

　　历史是我们的基因，问题的一切在于根源，企业管理也是如此。当我们对公司发生的问题百思不得其解时，要在企业的历史中寻求答案。根据路径依赖理论，任何事物都很难逃离既有的路径，从事物的历史起源开始研究，有助于我们发现问题的本质，这与《大学》“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”有异曲同工之妙。人力资源从业者要对各专业模块有精深的理解，切不可只做表面功夫，一知半解只会浪费自己和公司的时间，甚至付出更大的成本。

　　现代意义上的任职资格管理从胜任素质谈起。20世纪50年代初，美国政府挑选FISO（foreign information service officers，驻外联络服务官）。但挑选效果不理想，许多测评很优秀的人才，实际表现却不尽如人意。在这种背景下，美国政府邀请美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰(David C McClelland)博士团队参与选拔，他们借助BEI（Bevaivoral Event Interview，行为事件访谈法）总结出杰出者所表现出来的特质，并将其分类分级，称之为Competency（胜任素质）。后来，McClelland创立美世公司，为企业、政府机构、专业组织提供胜任素质方法并逐渐被大家认可。

　　1981年，理查德·博亚齐斯（Richard Boyatzis）在麦克利兰的研究基础上，提出了与“冰山模型”类似的“洋葱模型”。把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，核心是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等要素。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系。

　　20世纪20年代中期，内布拉斯加州的许多大学生在大一时报名参加美国后备军官训练团。4年后，却只有极少数人坚持训练并最终参军，项目的成功率很低。后备军官训练团负责人请唐纳德·克利夫顿（Donald O. Clifton）研究，帮助他们了解报名者半途而废的原因。克利夫顿研究留下的同学，为什么能坚持到最后，他们有什么共同的特点。唐纳德·克利夫顿建立起来的方法即是优势识别理论。它对企业任职资格管理也很有启发意义。

　　十几年前，现代企业的任职资格管理体系在中国各大知名企业中开始付诸实践，如华为、百度、金蝶、腾讯、阿里巴巴、远光软件等。任职资格体系的建立对企业的发展起到了积极的促进作用，时至今日，它仍然是很多公司都在持续完善或期望引入的人力资源管理工具。

第1章　提纲挈领——初步认识任职资格管理

01　任职资格追根溯源// 003

02　任职资格管理意义// 004

03　知名公司管理实践// 010

04　任职资格管理思路// 012

05　任职资格基本概念// 014

06　任职资格标准构成// 015

第2章　知止而得——任职资格管理顶层设计

01　基于企业战略思考// 020

02　基于公司绩效提升// 021

03　基于员工能力改善// 022

04　基于企业文化传承// 026

05　基于客户价值导向// 027

第3章　谋定后动——预见实施中面临的挑战

01　获得公司顶层支持// 030

02　预见项目进程问题// 032

03　沟通宣传一马当先// 033

04　管理准备事半功倍// 034

05　路径依赖谋定后动// 035

第4章　横向分类——基于属性划分职位类别

01　经营价值链的分析// 038

02　识别公司关键岗位// 040

03　划分职位族和职位// 041

04　职位划分宽严把握// 042

05　不适当的职位分类// 043

第5章　纵向分级——基于能力划分职位等级

01　人才成长五级模型// 046

02　人才成长自然规律// 048

03　划分大职级小职等// 048

04　本阶段的工具成果// 052

05　不适当的职位分级// 052

第6章　能力地图——建立任职资格体系字典

01　理论基础冰山模型// 056

02　基本条件一致要求// 057

03　专业技能支撑战略// 061

04　参照项体现软文化// 076

05　能力字典描述要点// 082

06　不适当的任职资格// 085

第7章　知所先后——确定评估认证基本流程

01　员工进行自我评价// 090

02　部门内部初步评估// 093

03　跨部门拉通后评估// 095

04　分管领导审核评估// 103

05　公司最终复评高级// 105

第8章　小试牛刀——任职资格评定的初始化

01　出师有名制度先行// 108

02　建立评估工作小组// 119

03　制订评审工作计划// 120

04　任职资格评估宣传// 124

05　全面开始初始评估// 126

06　申诉流程设计操作// 135

第9章　结果公布——沟通是一切管理的基础

01　沟通是管理的基础// 138

02　认证结果及时公布// 142

03　上级下属直面沟通// 144

04　申诉情况评估反馈// 147

05　能力提升改善计划// 149

第10章　持续改善——任职资格管理走上正轨

01　管理是基于情境的// 164

02　解决问题立竿见影// 166

03　及时总结再定计划// 167

04　持续改善终见成效// 168

05　建立关联夯实基础// 169

第11章　招聘应用——建立结构化的招聘体系

01　招聘面试评价规范// 172

02　招聘定薪有理有据// 174

03　新员工导师有参考// 175

04　招聘效果更易评估// 178

第12章　绩效应用——基于能力提升改善绩效

01　分级制订绩效目标// 184

02　绩效评估对象分层// 189

03　绩效改善提升能力// 193

04　绩效影响能力晋升// 195

第13章　培训应用——基于任职资格培训体系

01　课程体系学习路径// 198

02　培训对象区分层类// 200

03　讲师队伍来源丰富// 204

04　培训项目更加聚焦// 208

05　培训成本有效利用// 210

第14章　薪酬应用——任职资格与薪酬公平性

01　薪酬激励能力导向// 214

02　建立清晰薪资标准// 216

03　调薪预算审批依据// 218

04　薪酬分析内外对标// 219

第15章　其他应用——任职资格管理全面应用

01　人力资源能力盘点// 224

02　人力资源成本结算// 227

03　离职人员重点挽留// 228

04　任职管理其他应用// 231

后记：感恩感谢// 233