如何保持旺盛的“高效能”工作状态，助力公司业绩大幅增长？
如何持续有效地改进管理、提升管理，让管理于无声处激发企业活力？
怎样把优秀的人才进行合理的组织和分工，发挥每一个人的积极性？
职场人如何定好位、如何理解管理、如何理解成功、如何不忘初心？
如果你有上述困惑，你要认真读一读
《高效能工作法：管理者的9大认知升级》
工作低效，本质就是管理低效。管理低效，源于我们对管理的“模糊”和“抽象”认知。因此，必须带领你的团队沿着“清晰”的线路，融入“具体”的工作之中。这就需要我们携手搭建管理“模块”，一起掌握管理“语言”，共同规范管理“场景”，联合应对经营管理中的各种“问题”：战略设计及目标管理、人力资源与组织流程、企业文化与自我管理、决策机制与创新思维、风控合规与监督机制……从而引导团队同步完成“管理认知”的全面升级，全体成员进而习得“高效能”工作法，组织才能得以“高绩效”运转。
第1章 战略设计
战略，就是那些关乎企业全局、基本、未来、方向的关键问题！
战略是一种高级思维
我们的工作从何而来？来自目标；我们的目标从何而来？来自战略；我们的战略从何而来？来自企业的使命和愿景。
战略，即作战方略，也就是在“作战”之前必须确定的“谋略”。战略不只是一门高深莫测的神秘“艺术”，更是一套可以触摸的实战“科学”。
在制定战略的时候，我们往往“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”（注：引自“百度论语”），并在确定之前秘而不宣。“战略”一旦公布于众，往往就变成了“战术”。
一、战略的缘起
在中国，“战略”一词历史久远。“战”指“战争”，“略”指“谋略”。春秋时期的《孙子兵法》被认为是中国最早对“战略”进行全局筹划的军事著作。至今，《孙子兵法》依然是现代企业家们不时翻阅的心爱之物。
在西方，“战略”一词源于希腊语“strategos”，原意是指军事将领、地方行政长官这一类的“官衔”。后来，这个“官衔”逐渐演变成一个特定的“军事术语”，指军事将领指挥军队作战的“谋略”。
“欲戴王冠，必承其重”。由此可见，作为企业的中高层管理人员，如果不了解企业的经营战略，不掌握战略设计的方法，不能通过战略解码推进企业经营目标的实现，就不能也不应该承担对应的“官衔”。
二、关于企业战略
所谓企业战略，就是企业经营过程中各种战略的统称，包括市场竞争战略、营销推广战略、企业发展战略、品牌定位战略、财务融资战略、技术开发战略、人力资源战略、风控合规战略，等等。
企业战略领域的大师级人物有：迈克尔·波特、亨利·明茨伯格、克里斯·祖克、彼得·德鲁克。他们都具有“开宗立派”的思想境界和实力，并且著述丰富，当代许多有关企业战略设计的知识，均深受他们的影响。在现代企业管理方面，他们的确走在了我们的前面，他们的书值得我们认真读一读。
三、战略的共同特点
尽管企业战略多种多样，层出不穷、千变万化，但其基本属性是相同的——都是针对企业“整体性、长期性、基本性”问题的计策和谋略。因此，战略的规划和设计，一定是指向那些“重大的、全局的、基本的、未来的、方向的、关键的”问题的。反之，也没有必要动辄就把一件事上升到“战略”层面，它或许就是一个具体“战术”而已。
上述各种“谋略”一旦决定，就可以帮助我们寻找如何达到“目标”的正确“路径”——如何设置架构、如何设计流程、如何决策创新、如何风控合规、如何导入文化……而这些事情不可能一蹴而就，因此，就需要被“分解”成一个一个的“里程碑”，这就是“战术”，也形成了企业在经营管理各个阶段、各个环节、各个模块上的具体“目标”。
四、经营决策，离不开战略
无论你的层级高低，我们无时无刻不在与企业的各种战略打交道。“Yes”or“No”（是与否）、“A”or“B”（A或B）、坚持还是放弃、偏长期还是重短期、流程再造还是再造人文、野蛮生长还是规范经营……
没有预先制定的“战略”，达成企业“目标”的路径就注定不能清晰，管理人员就不能形成一致的做事“原则”，遇事就难以做“决断”，寻找“方法”也就只能跟着感觉走，这自然偏离了“战略设计”的初衷。
因此，我们要在完成战略设计之后，制订目标计划、调动人力资源、健全组织流程，配以绩效考核、科学决策创新，并融入自我管理，注重风控合规，实施有效监督……如此，“战略”才能通过“全面管理”而落地。
五、名人谈战略
为了便于大家能更加“感性”地理解什么是“战略”，而不是死记硬背一些校园里期末考试才会出现的题目，笔者整理了一些有关战略的管理名言，它们从多个方面对“战略”进行了生动的描述。
孙武：兵无常势，水无常形。（强调战略的多变性）
乔·图斯：战略不仅在于知道做什么，更重要的是，要知道停下什么。（战略即决策）
彼得·德鲁克：战略管理不是一个魔术盒，战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。（战略是理性思维）
约翰·W.蒂兹：战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。（战略即远景）
戴尔·麦康基：有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。然而，这一真理往往被人们忽视。有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。（战略与组织架构的关系）
拿破仑：兵种的合理的比例关系，永远是所有伟大的统帅必须深思熟虑的课题。（战略即排兵布阵）
马云：创业要找最合适的人，不一定要找最成功的人！（人才战略）
此外，诸葛亮的《隆中对》，也可以算是中国古代史上非常著名的战略分析。（战略的大趋势分析）
六、战略是一种高级思维
综上，“战略”是一种高级思维，既可以回答“你是谁、你从哪里来”这个“当下”的问题，也可以回答“你要到哪里去”这个“未来”的问题。因此，面向未来的企业战略，应该具有如下指导意义：为企业找准市场定位、为企业行动提供指引、为内部管控设定管理目标。
上述三个问题，据说小区的门卫和安保天天都会用到——每当有陌生人造访的时候。但那不是一种高级思维，或许就是他本职工作的“条件反射”。
因此，无论企业规模大小，无论企业处于成长中的哪个阶段，无论是企业经营管理中的市场营销，还是产品开发、人力资源，还是融资规划，我们都需要先有针对性地进行战略设计，才能保证我们忙而不乱、临危不惧、果断决策。
毫无疑问，正确的“战略”，不但可以设计和指引“战术”，让企业“活下来”，更可以让企业“活得好”：明确方向、制定目标、梳理路径、协调组织、科学决策、匹配资源、规避风险、赢得市场。
“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层。”那些具有“战略思维”高度的企业家，通常能够在激烈的市场拼杀中排除困扰、高瞻远瞩、气定神闲，而不会囿于一城一池之得失。
明趋势，才能定战略
“战略”绝不是在会议桌旁随便拼凑起来的东西。在我看来，制定“战略”的首要前提，就是要让你的领导团队学会市场调研，以便深入分析和综合判断企业发展中遇到的各种“趋势”。
一、什么是趋势
何为“趋势”？它指事物发展的“动向”，也就是那些尚不明确的、比较模糊的、相对遥远的、持续发展的“运动方向”。因此，“趋势”包含两个重要因素：动态的，而非静止的；方向性的，而非某一个独立的点。
例如，企业里骨干员工离职。如果只是某一个人孤立地出现离职，并且有明确的离职原因，这就不代表一种趋势。反之，如果离职的人陆陆续续、原因各异、三五成群，那么这个企业一定在人力资源管理方面出现了重大的问题。当你发现了这样的“趋势”，就要赶紧去研究你的人才“战略”是否存在问题，从而寻找长远的解决之道。
二、从“大环境”中看“大趋势”
我们知道，影响企业发展的外部“大环境”因素众多，但其中最为核心的，经过高度抽象提炼之后就是PEST——P政治（Politics）、E经济（Economy）、S社会（Society）、T科技（Technology）（如图1-2）。
因此，在企业管理中，人们常常把PEST当作一种企业所处宏观环境的分析模型，因为PEST可以从“较高”的和“全局”的层面来概括“趋势和潮流”。我们要分析企业所在行业的发展趋势，首先要把企业放置在一个当前的“大环境”之中——看一看当前的政策导向如何、想一想当前的经济环境怎样、听一听当前社会的主流声音，以及用一用新时代的各种相关高科技。
这里需要提醒和强调的是，对于同一PEST，不同的人或者企业往往有着截然不同甚至相反的解读。即便针对同一政策条文，有的企业看到的是商机，从而“大干快上”；有的企业看到的则是危机，从而“悻悻离场”。
朗玛信息的“电话对对碰”
20世纪90年代中后期，全国声讯电话市场曾普遍繁荣，火爆异常。后来，由于众多黑心运营商管理不规范甚至胡乱运营，导致声讯电话业务被“丑化”，声名狼藉。后来，监管部门的管理日趋完善和严格，因此多家平台相继离场。
在这样的大趋势之下，朗玛信息却看到了更大的商机，不但没有撤离，反而更加规范经营：他们一方面致力于提升服务质量，另一方面加大平台的管理投入，这为后期朗玛信息的发展奠定了坚实的基础。
多年以后，我们可以从下面的信息，来侧面印证该企业当初的“战略”决策：朗玛信息的发展规划——打造国内首个跨网络（通信网、互联网、移动互联网）的大型语音社区平台，形成朗玛的用户优势，并通过向用户提供各类增值服务而实现收益。（注：摘自朗玛信息官方网站）
三、从“中环境”中看“中趋势”
如果我们一味停留在宏观“大环境”，而忽略产业趋势这个“中环境”，将只会让企业战略一直停留在“头脑风暴”这个初级阶段，无法把外部“大环境”与企业内部的“小气候”结合起来。
是的，我们周围的一些初级管理人员谈论“大环境”时，上知天文下知地理，但一旦让他谈谈企业现状，就会抓不住重点，原因就在于他对产业趋势或者说行业趋势并不了解，或者了解不深入。
如何判断“产业趋势”
如何判断产业趋势？笔者推荐以下几种可行的方法，希望可以帮助读者朋友们养成良好的“职业习惯”：
1.看一看行业领头羊：他们作为行业标杆，往往是产业的风向标；
2.问一问监管部门：他们作为“明规则”的制定者，对于产业政策的解读相当重要；
3.画一画产业链：组织你的经营决策层，一起做一做企业竞争五力分析（五力：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力）；
4.读一读行业调研报告：很多人宁愿把时间花在信息零碎的朋友圈上，也不愿意静下来系统地仔细阅读该行业里的调研报告，从而导致其知识不成体系、视野狭小、格局不够；
5.访一访产业分析师：尽管国内第三方调研公司还不太专业规范，但每个行业几乎都有几个不错的分析师，不妨跟他们交交朋友。
四、从“小环境”中看“小趋势”
所谓“小环境”，就是企业内部环境。如何梳理企业的小环境？用你熟悉的工具、用你擅长的思维，结合你的岗位职责，开始切入！不断深入！
例如，你可以先从4P（产品product、价格price、渠道place、推广promotion）模块进行梳理。对于普通企业而言，上述4P基本可以包括日常经营的四个核心模块，并且可以拓展到由此发展而来的产品技术开发、价格制定机制、渠道管理体系、促销推广方案等模块。战略要落地，最终一定会落实到企业内各个部门，也就是上述4大模块所对应的相关部门——销售部门/营销部门、运营部门/服务部门、产品部门/开发等部门，以及企业“后场”的人力、财务、行政等部门。
你也可以从组织架构出发，看看各部职责是否清晰、是否有交叉重叠、是否中间有断档空白；你还可以从关键业务流程出发，看看哪些流程畅通、哪些流程经常出现人为的非标准化解读；你还可以从管理人员，以及骨干员工出发，看看他们的目标绩效是否合理、看看他们的工作状态和主人翁精神……
五、趋势，或如惊雷，或如蚁穴
趋势，或如蚁穴般起于微小，让粗心的人不轻易察觉；趋势，或如惊雷般红尘滚滚，一日千里，让胆小的人不敢弄潮。然而，战略规划却必须洞察各种趋势，不能等闲视之。
千里之堤，毁于蚁穴。举例而言，员工频繁地迟到早退或许代表了他对企业文化的不认同，他的行为如果得不到及时发现和制止，就会让其他同事效仿。
发现小趋势、解决小问题、实现小目标……日积月累，就能不断扫清公司前进中的各种障碍，逐步实现企业发展的大目标。层层深入、由近及远、由浅及深、结合自身、发挥作用，就是管理之道。
第1章 战略设计
002 / 战略是一种高级思维
006 / 明趋势，才能定战略
011 / 战略分析工具与方法
018 / 战略战术的最佳搭配
020 / 请拿出勇气作“决断”
022 / 战略解码实操与落地
025 / 常见的市场定位战略
030 / 战略合作不是“花瓶”
033 / 说一说战略节奏控制
037 / “面子”“圈子”“杯子”
第2章 目标管理
042 / 为什么要做目标管理
045 / 目标制定与目标分解
049 / 不懂业务，别谈目标
053 / 为目标分解做“预热”
055 / 目标导向与问题驱动
058 / 小目标里藏着大学问
062 / 注意“规模”“时间”
064 / 一气呵成，一脉相承
067 / 推进目标：“稳准狠”
069 / 再谈“目标原则方法”
第3章 人力资源
072 / “期待”与“产出”
075 / 激活人才的“活力”
081 / 做人力资源必须懂文化
084 / “升维”较量时代来临
087 / 百年基业VS十年管子
089 / “青蛙”“螃蟹”外传
091 / 我的2019“新年讲话”
094 / 一起呼唤首席文化官
097 / 请培养“靠谱”的人
099 / 用人部门看任职资格
第4章 组织流程
106 / 组织优秀，成本才低
108 / 把组织变成“鲶鱼群”
111 / 谈组织的陷阱与修复
114 / 激发组织的集体智慧
117 / 组织的魅力是“人和”
118 / 组织，就是排兵布阵
120 / 抓住关键业务“流程”
123 / 三个流程实战案例
127 / 好的流程，水到渠成
130 / 再造流程，多产粮食
第5章 企业文化
134 / 好文化，一定看得见
138 / 知名企业的文化举例
142 / 企业文化到底在哪里
145 / 企业大学与“文化人”
148 / 用学习创建核心团队
152 / “凡人”“牛人”“天才”
154 / “内刊”小，“意义”大
157 / “脱虚向实”的企业文化
159 / 从“胸牌”看企业文化
161 / 任正非谈“企业文化”
第6章 自我管理
166 / 自我管理“七大关系”
170 / 出名趁早，大器晚成
172 / “冲动”不见得是魔鬼
174 / “牛人”的四种学习能力
176 / 不搞一刀切的“抱怨”
179 / 不妨学会“追时髦”
182 / 高效工作的几个好习惯
184 / 用好“述职”，自我监督
186 / 高效会议的几个技巧
190 / 自我管理“杂谈”
第7章 决策机制
196 / 没有反对就没有决策
199 / 适合自己的才是最好的
203 / 分级决策与集体智慧
205 / 勿忘那“临门一脚”
208 / 看懂方案，轻松决策
213 / 决策大师的“拥抱”
215 / 稻盛和夫与阿米巴
217 / Peter的秘书一直叫Rose
218 / 突破“决策思维”局限
220 / 创业维艰，决策当下
第8章 创新思维
224 / 创新：企业的第二生命
228 / 给华为的“创新”观点赞
229 / 关于创新落地的“土壤”
231 / 个人创新，“弯道超车”
235 / “捐书”带给我的感悟
236 / 一套好方案的“创新”
239 / 谈“粉丝经济”创新
242 / 先“套路”后“创新”
245 / “颠覆式”与“微创新”
249 / “新组合”与“老问题”
第9章 风控监督
252 / “风险”无处无时不在
256 / 全面风险管理体系
260 / 谁都没有“免死金牌”
262 / 唯有合规，方能致远
264 / 任正非这样看“风险”
267 / 风控离不开监督机制
271 / 一定要学会把钱看好
279 / “相互监督”的威力
281 / 让“客户”参与监督
283 / 在日常工作中轻松完成监督
第10章 职场彩蛋
288 / 领导喜欢“装样子”
290 / 我的读书“四得”
292 / 助你看透“人脉”
294 / 我的两把“刷子”
296 / 跟我一起做“学问”
298 / 我为什么要开“微店”
301 / “四少”与“四多”
303 / “鸡飞狗跳”的成功
305 / “角色”与“本色”
306 / 人生最怕“约等于”
附录 / 310
后记 / 311
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